Die Digitalisierung der Geschäftsmodelle

Impressum Unternehmensberatung Stephan Bauriedel Eschenallee 20 DE - 14050 Berlin +49 30 33772591 kontakt@erfolg-mit-crm.de www.erfolg-mit-crm.de ISBN 978-3-00-055839-9 Auflage 1 Dieses Exemplar ist lizensiert für 2 Die Digitalisierung der Geschäftsmodelle © Unternehmensberatung Stephan Bauriedel Eschenallee 20, DE - 14050 Berlin, Tel.: +49 30 33772591 kontakt@erfolg-mit-crm.de, www.erfolg-mit-crm.de Alle Rechte, auch die der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Werkes darf ohne vorherige schriftliche Einwilligung des Herausgebers in irgendeiner Form, auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung, re- produziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Bildernachweise: Titelbild: Fotolia.com © kantver Seite 4: Seite 12: Fotolia.com © anyaberkut Seite 18: Fotolia.com © detailblick-foto Seite 22: Fotolia.com © mooshny Seite 136: Fotolia.com © oneinchpunch Seite 144: Fotolia.com © kantver Seite 148: Fotolia.com © kantver Seite 152: Fotolia.com © vectorfusionart Seite 154: Fotolia.com © sepy Seite 156: Fotolia.com © Julie Seite 158: hoffotografen.de Fotolia.com © mooshny

Inhalt Die Digitalisierung der Geschäftsmodelle ...............................5 Ziel dieser Publikation .............................................................6 Was sind digitale Geschäftsmodelle? ......................................7 Wie die Digitalisierung unser Verhalten ändert ......................8 Auswirkungen der Digitalisierung ......................................... 10 Die Subversion etablierter Geschäftsmodelle ....................... 13 Prominente Beispiele der Subversion ................................... 14 Überall, jederzeit und besonders einfach ............................. 16 Schritte in die Digitalisierung ................................................ 19 Wirtschaftliche Argumente ....................................................20 Treibende Zwänge ................................................................ 21 18 Cases für Business-to-Business .......................................23 Das vernetzte Unternehmen ................................................ 137 Spannungsfeld Markt, Kunde und Technologie .................. 140 Empfehlungen für den eigenen Start .................................. 145 Vorschlag zur Systemarchitektur ......................................... 149 Customer Journey Mapping ................................................. 153 Hektik oder entspannte Ruhe? ............................................ 157 Informationen zum Autor .................................................... 159 3

Die Digitalisierung der Geschäftsmodelle Die Digitalisierung wird die traditionellen Geschäftsmodelle umkrempeln, neue Marktteilnehmer entstehen und andere ver- schwinden. Reagieren Sie mit visionären CRM-Strategien bereits heute auf die Herausforderungen von morgen! Die Aufgabe eines Top-Managers ist es, Wachstum zu ge- nerieren und die Zukunft des Unternehmens zu sichern. Doch was wäre, wenn sich abzeichnet, dass die Ihnen be- kannten Geschäftsmodelle demnächst ausgedient haben und eine neue Generation von Geschäftsideen am Horizont erscheint? Führungskräfte präsentieren stetig neue Rekordbilanzen. Die aktuelle Sicherheit verschleiert jedoch den Blick in die Zukunft. So hat bereits Kodak, einst eine der führen- den Marken der Welt, die digitale Fotografie unterschätzt. Karstadt, Quelle und Hertie haben den Online-Handel ver- schlafen, und das Start-up Uber macht den Taxifahrern zu schaffen. Neue Geschäftsmodelle wie der Apple Store, Carsharing, Online-Preisvergleiche, Zimmervermittler wie Airbnb und Online-Händler wie Zalando gewinnen in kurzer Zeit Millionen von Kunden und „stehlen“ den etablierten Unternehmen ruinös Marktanteile. Oft ist es eine neue Technologie, die den Wandel auslöst und eine gravierende Umgestaltung der Märkte nach sich zieht. Die großen IT-Konzerne versprechen uns zwar jede Woche eine neue Revolution, die die Welt verändert. Vie- le dieser Prophezeiungen verstummen jedoch nach kurzer Zeit. Andere verändern unser Leben nachhaltig, wie das Internet oder die Digitalisierung. Diese Publikation zeigt auf, wie auch traditionelle Unter- nehmen aus Industrie, Dienstleistung und Handel im Zeital- ter der Digitalisierung mit innovativen CRM-Strategien eine Vorreiterrolle einnehmen können. Jede Revolution hat ihre Gewinner und Verlierer. Darum gilt es heute an morgen zu denken. 5

Eigene Potenziale erkennen Nach vorne denken bedeutet für uns, anhand von Busi- ness Cases typische Szenarien durchzuspielen, den Nutzen für das Unternehmen zu erkennen und die Emotionen des Kunden zu hinterfragen. Entstanden sind 18 Business Ca- ses für die Digitalisierung der Geschäftsmodelle. Inhaltlich abgrenzt beleuchten sie jeweils eine Facette ei- ner Kundenbeziehung. Der Leser kann entscheiden, ob der Business Case zu seinem Unternehmen passt oder eher nicht. Die Prozesse sind generisch und lassen sich leicht für das eigene Unternehmen, die eigenen Produkte und die eigene Situation adaptieren. Ziel dieser Publikation Als etabliertes Beratungsunternehmen für Kundenbezie- hungsmanagement sehen wir die Digitalisierung als einen Motor für den Wandel des Kaufverhaltens und eine Neu- strukturierung der Märkte. Angetrieben von den anstehenden Entwicklungen wollen wir für unsere Kunden diese Marktveränderungen erfassen und vorausdenken. Von Konsumenten lernen Viele der hier angeführten Beispiele beziehen sich auf eine Wandlung im Konsumentenverhalten. Mit Blick auf Endver- braucher sind wir mitten in der digitalen Revolution. Die ersten Gewinner und Verlierer im hart umkämpften Markt der Konsumgüter zeichnen sich ab. Als Unternehmensberater fragen wir uns: Was können wir von den Konsumenten lernen und was wird uns im Busi- ness-to-Business morgen einholen? Aus diesem Grund be- ginnen unsere Beobachtungen bei den Konsumenten und führen zu praktischen Vorschlägen für Industrieunterneh- men. „Geheime“ Zutaten erfassen Geprägt wurde die Idee zu dieser Publikation von den drei „geheimen“ Zutaten für das digitale Geschäft: jederzeit, überall und besonders einfach. Diese Attribute alleine cha- rakterisieren schon sehr präzise die anstehende Verände- rung. Jederzeit, überall und besonders einfach sind die Ausgangs- punkte für die beschriebenen Business Cases. Anhand die- ser drei Zutaten analysieren wir, was die treibenden Kräfte hinter der Digitalisierung der Geschäftsmodelle sind. Wir zeigen auf, welche Entwicklungen Unternehmen durchlau- fen müssen, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. 6

Was sind digitale Geschäftsmodelle? Digitale Geschäftsmodelle zeichnen sich dadurch aus, dass sie Produkte, Dienstleistungen und Informationen jeder- zeit und überall verfügbar machen. In der Regel sind die Produkte und Dienstleistungen be- reits am Markt bekannt, jedoch wird durch die Digitalisie- rung der Zugang stark vereinfacht. Früher war die Buchung eines Hotelzimmers in einer frem- den Stadt beschwerlich. Ein kleines Notizbuch half dem reisenden Handelsvertreter dabei, seine Tour zu planen, oder er beauftragte ein Reisebüro mit der Buchung. In lan- gen und zeitraubenden Kommunikationsketten schwang immer ein Stück Unsicherheit mit. Heute buchen wir ein Hotelzimmer online über ein Hotelreservierungsportal. Der zeitliche Aufwand hat sich stark reduziert. Die Transparenz ist weitaus größer, und der Kunde steht vor einer riesigen Auswahl. Grundlage dieses neuen Geschäftsmodells ist eine Daten- bank, in der hunderttausende Hotels mit Beschreibungen, Bildern, Preisen und Verfügbarkeit enthalten sind. HRS hat das Wissen um Hotels digitalisiert und dem Kunden zu- gänglich gemacht. Das Geschäftsmodell dahinter besteht darin, dass jeder, der ein Zimmer sucht, dieses über das Portal sofort finden und besonders einfach buchen kann. Der Portalbetreiber erhält für jede Vermittlung eine Pro- vision. Die Digitalisierung der Informationen und die Ver- mittlung von Kunden sind ein digitales Geschäftsmodell. 7

Wie die Digitalisierung unser Verhalten ändert Die Digitalisierung hat unser Verhalten als Konsumenten bereits grundlegend verändert. Die Selbstverständlichkeit der digitalen Kauf- und Serviceprozesse überträgt sich auch auf das Geschäftsleben. Zukünftig suchen wir unsere Lieferanten danach aus, wer die besten digitalen Lösungen für eine effektive Zusammenarbeit anbietet. Niemand will warten Nahezu jede technische Innovation bringt einen Gewinn von Zeit. Das Informationszeitalter hat den Takt erhöht. Wir erwarten sofortigen Zugriff auf Informationen, extrem schnelle Antworten, und wir wollen inzwischen auch so- fort bestellen. Oder anders gesagt: Niemand möchte noch warten. Die Beschleunigung unseres Konsumverhaltens wird sich zukünftig auf die Beschaffung für Unternehmen übertra- gen. Das heißt, das, was wir heute im Handel von Kon- sumgütern (Bücher, Spielzeug etc.) erleben, wird für Kaufentscheidungen im Business-to-Business gelten. Persönliche Erfolge gesucht Die steigende Ungeduld verlangt eine sofortige Reaktion zur Entspannung. Der Kunde erwartet eine Antwort, wobei diese selber selten genügt. Das Ergebnis zählt. Das Ausfüllen eines Kontaktformulars, eine manuelle Verfügbarkeitsanfrage oder ein Preis-auf-Anfrage erfüllen 8 dieses Verlangen nicht. Bei zeitverzögerten Transaktionen verliert der Kunde das Interesse und kann sich schon we- nig später nicht mehr daran erinnern. Das Nicht-mehr-warten-wollen mündet in einer weiteren Verhaltensänderung: dem Wunsch nach sofortiger Befrie- digung des Bedarfs. Der Kunde entspannt sich erst nach dem erfolgreichen Abschluss seiner Transaktion. Er sucht nach persönlichen Erfolgen. Absolute Verlässlichkeit erwartet Mit der Bestellung zählt der Kunde auf die vollständige Er- füllung seines Bedarfs. Die Digitalisierung erlaubt eine prä- zise Darstellung der angebotenen Leistung. Der Anspruch auf eine uneingeschränkt penible Ausführung steigt. Die transparente Wahl des eigenen Sitzplatzes bei einem Linienflug zum Beispiel ist Teil der Kaufentscheidung. Der Kunde sieht bei der Bestellung die Auslastung der Ma- schine und kann seinen Sitzplatz frei wählen. Hat er einen Platz am Fenster gewählt, erwartet er genau diesen Sitz.

Anhand von Profilen und digitalen Spuren sind die Vor- lieben bekannt. Jeder erhält personalisierte Werbebanner, eine eigene Shop-Ansicht und die zuletzt nachgefragten Produkte eingeblendet. Das Unterbewusstsein wird sys- tematisch konditioniert. Das Unternehmen verbindet den Bedarf des Kunden mit seinem Leistungsangebot. Die Verhaltensveränderung hierbei ist, dass der Kunde dies erwartet und erlaubt. Er ist sogar begeistert, wenn Freunde und Kollegen dieselben Apps nutzen. Es entste- hen Gemeinsamkeiten und zwischenmenschliche Verbin- dungen mit Sogwirkung. Absolute Verlässlichkeit ist Selbstverständlichkeit. Die Ver- lässlichkeit assoziiert Sicherheit und jegliche Abweichung erzeugt ein Unbehagen. Entschleunigung gewünscht Durch die zunehmende Hektik, die Beschleunigung und wachsende Ungeduld sehnen sich Kunden nach persön- licher Entschleunigung. Der Wunsch, ein kürzlich entstan- denes Problem möglichst einfach und mit einem Klick zu lösen, wächst. Die leichte Verfügbarkeit, die die digitalen Abläufe mit sich bringen, sind Balsam für die Seele. Die Bestätigung für das Hotel auf dem Smartphone mit sich tragen, den Status einer Lieferung kennen oder Zu- hause per App die Heizung einschalten. Einfach mit dem Finger drauf zeigen und genau das bekommen, was man erwartet. Jederzeit, überall und besonders einfach. Impulsive, schnelle Entscheidungen Die digitale Präsenz am Markt wird enorm wichtig. Der Kunde hat einen Bedarf und er beginnt per Suchmaschi- ne zu recherchieren. Die ersten Vorschläge entscheiden. Sucht der Kunde ein Hotel in München, so bucht er bei HRS, sucht er ein Buch, bestellt er bei Amazon. Es zeigt sich, dass der Kunde zu jedem Bedarf einen, maximal zwei Lösungsanbieter assoziiert. Die Entscheidungen fallen schnell. Der Kunde reagiert impulsiv auf Basis von Erfahrungen, Suchergebnissen, Werbung oder Empfehlungen. Es zählt das Branding in sei- nem Kopf. Werbung erlaubt Nach dem ersten Kontakt beginnt die stetige Penetration. Auf allen Kanälen erhält der Kunde immer wieder Informa- tionen und neue Kaufimpulse. Jeder Grund für einen Kon- takt wird ausgiebig genutzt. 9

Auswirkungen der Digitalisierung Die Digitalisierung ist eine große und schleichende Umwälzung der Gesellschaft. Sie hat Auswirkungen auf die Sozialstruktur, auf Unternehmen und natürlich den Kunden. Es bilden sich zurzeit globale Giganten, deren Zielgruppe die Weltbevölkerung ist. Es geht nicht darum, eine lokale Präsenz aufzubauen, sondern darum, den gesamten Welt- markt abzuschöpfen. Mit ihrer großen Marktmacht bewegen sich die Mega-Start- ups dorthin, wo es ihnen passt. Daten speichern sie an den Orten, an denen es keinen Widerstand gibt. Steuern entrichten sie in den Ländern, die ihnen wohlwollend ent- gegenkommen. Sozialabgaben sind nicht notwendig, da der Mitarbeiter jetzt ein selbstständiger Auftragsempfän- ger ist. Dem mittelständischen Kaufmann bleiben diese Vorteile verborgen. Er zahlt Steuern, Abgaben und hält sich an lokale Gesetze. Es zeigt sich, dass die digitalen Giganten die Gesellschaft verändern. Die Macht der digitalen Unternehmen ist enorm. Sie ergibt sich aus dem Zugang zum Kunden. Die Unternehmen ver- mitteln Online-Bestellungen, Taxifahrten und Übernachtun- gen. Ohne etwas selber zu besitzen oder zu produzieren, „stehlen“ sie 10 - 20 % der gesamten Wertschöpfung. Wenn es möglich ist, in einem Markt, der mehrere Milliar- den schwer ist, in kurzer Zeit und mit geringem Aufwand 20 % der Wertschöpfung zu übernehmen, ist das eine Re- volution. Es beginnt eine schleichende Umwälzung mit dra- matischen Folgen. Digitale Zielgruppe wächst In jeder Branche und in jeder Kundengruppe gibt es inzwi- schen eine digitale Zielgruppe, die sich online informiert B-to-C B-to-B Die zeitliche Darstellung zeigt, dass die Auswirkun- gen der Digitalisierung beim Konsumenten angekommen sind. Die Industrie startet verzögert. heute t g n u r e i s i l a t i g D i 10

Alle Geschäftsmodelle werden zunehmend digitalisiert und die Wertschöpfung verschiebt sich zu den entsprechenden Anbietern. Ein schleichender Wechsel vollzieht sich von der Produktorientierung zur Kundenorientierung. Am Ende zählt der Zugang zum Kunden mehr als ein gutes Produkt. Verdienen mit fremden Produkten Viele der neuen digitalen Geschäftsmodelle zielen auf Kun- den aus einem bestehenden Markt und übernehmen diese Kundenbeziehungen durch folgende Taktik: Der Händler, der Dienstleister oder auch der Produzent erhält mehr Aufträge vom Vermittler anstatt von Kunden. Das digita- le Geschäftsmodell degradiert den Lieferanten zum Erfül- lungsgehilfen. Der Lieferant verliert den Kontakt und die Kundenbeziehungen veröden. Der Händler, Dienstleister oder Produzent soll nur noch die Leistung erbringen oder die Lieferung tätigen. Insbesonde- re bei Vergleichsportalen wird auf Kosten der Lieferanten zusätzlich ein Preiskrieg provoziert, der in einem ruinösen Wettbewerb endet. Der Vermittler erstellt lediglich ein Webportal oder eine App. Nach den ersten guten Ergebnissen investiert er ein Vielfa- ches in Werbung. Wenn er es schafft, in einem Milliarden- markt 10 % der Aufträge zu 20 % Provision zu vermitteln, nimmt er eine stattliche Summe ein. Die arbeitsintensive Auftragserfüllung verbleibt beim Lieferanten. und die auf diesem Weg bestellt. Diese sogenannten First Mover sind gebildet, experimentierfreudig und kommuni- kativ. Sie steigen in Unternehmen zu Entscheidern auf und verändern jene mit ihrer Online-Affinität. Sie informieren sich über Google, vernetzen sich auf Xing und Facebook, besuchen Foren und haben Erfahrungen im Online-Ge- schäft. Das heißt, es gibt bereits in jedem Markt eine aufstre- bende und schnell wachsende Zielgruppe für digitale Ge- schäftsstrategien. Verlagerung der Wertschöpfung Die Wertschöpfung verlagert sich in Richtung Geschäfts- anbahnung. Der Kunde nutzt die digitalen Medien und die neuen Start-ups schöpfen diese Zielgruppe ab. Dort, wo die traditionellen Unternehmen noch auf einen Anruf warten und auf Messen Kugelschreiber und Visitenkarten verteilen, formen die digitalen Anbieter bereits die Erwar- tungen der nächsten Generation. Sie nutzen Psychologie, um Interessenten anzusprechen. Die Maslowsche Bedürfnishierarchie wird hierbei mit Bra- vour umgesetzt. Die emotionale Ansprache schafft einen Magic Moment. Airbnb zum Beispiel vermittelt keine Woh- nungen, sondern Gastfreundlichkeit. Dies reflektiert eine innere Haltung – kein Produkt. Die Wertschöpfung verändert sich, weil die traditionel- len Unternehmen dies zulassen. Sie überlassen die digi- tale Kundenansprache anderen. Die Gründe sind einfach. Sie sehen keinen Handlungsbedarf, haben keine Erfahrung, agieren zaghaft, langsam und ahnungslos. Die neue Wertschöpfung verändert die Gesellschaft. Es ist der traditionelle Kaufmann, dem plötzlich 20 % der Kun- den wegbleiben und der deshalb schließt. Es ist der Ver- triebsmitarbeiter, der obsolet wird, da seine Kunden online bestellen. Es sind Mitarbeiter, deren Aufgaben nur noch im Verpacken und Versenden bestehen. 11

Die Subversion etablierter Geschäftsmodelle Die Digitalisierung: Jeder hat davon gehört und jeder macht mit, treibt die Revolution voran und doch fühlt sich keiner betroffen. Dabei kommt die Digitalisierung ohne Anmeldung. Erst wenn es um die eigene Existenz geht, spüren Un- ternehmen die fatalen Auswirkungen. Sie müssen sparen, entlassen Mitarbeiter oder rufen nach Rettung. Viele Branchen haben sich grundlegend verändert. Bank- dienstleistungen werden online gebucht, ebenso wie Urlaubsreisen. Immer mehr Menschen tätigen Weihnachts- einkäufe am Bildschirm, bestellen Strom über Preis- vergleichsportale und finden auch den neuen Job und Lebenspartner im Internet. Alle Bereiche des Lebens sind betroffen: Banken, Reiseveranstalter, Händler, Energiever- sorger, Verlage etc. Beginn im Verborgenen Es beginnt langsam und unscheinbar. Irgendwo erscheint eine App oder ein Portal, zögerlich finden sich erste Inte- ressenten ein. Die erzählen es ihren Freunden weiter. Am Anfang verbreiten sich die Empfehlungen bei internetaf- finen Menschen, doch schnell kommt der Nachbar oder Arbeitskollege dazu. Positive Erfahrungen sprechen sich herum, und die Kreise werden größer. Der etablierte Unternehmer bemerkt hiervon nichts, er ist auf sein eigenes Unternehmen fokussiert, wächst und ist gut aufgestellt. Langsame Unterwanderung Das Portal verbreitet sich weiter, zudem entstehen wei- tere Plattformen zum selben Thema, erste Werbung wird geschaltet. Kunden sprechen offen darüber und auch der Unternehmer erfährt zum ersten Mal von dem vermeintli- chen Wettbewerb. Im Vertrauen auf sein eigenes Geschäftsmodell glaubt er, der Kunde wünscht den persönlichen Kontakt, seine freundliche Beratung und schätzt den Wert eines Verkaufs- raums. Umsturz der bestehenden Ordnung Die Kunden fangen an, zu vergleichen. Im Internet brau- chen sie keinen Parkplatz, der Online-Shop hat durchge- hend geöffnet, das Sortiment ist größer, es wird bis zur Eingangstür geliefert, und alles ist einfacher. Der Unternehmer spürt jetzt die Konkurrenz. Das Geschäft nimmt ab, Stammkunden kaufen nur noch sporadisch, neue Kunden kommen nicht mehr. Der Umsatz sinkt schnell um 20 %, somit geht der Überschuss gegen Null. Es fehlt das Geld für Investitionen, Frust macht sich breit. Ruin der etablierten Geschäftsmodelle Die verbleibenden Kunden spüren, dass der Unternehmer frustriert ist und wenden sich ab. Das Geschäft wird ge- schlossen. Der Online-Shop floriert. In den Wirtschaftsnachrichten hören wir, dass Reno Schu- he 250 Filialen schließt, dass die Media-Saturn-Holding händeringend nach einer Online-Strategie sucht, dass jede Supermarktkette mit Bringdiensten experimentiert und dass Karstadt wohl nicht überleben wird. Mehr als 50 % der Fernsehwerbung sind heute auf ein di- gitales Geschäftsmodell ausgerichtet. Die Umwälzung hat begonnen, und es werden noch viele etablierte Geschäfte am Markt verschwinden und neue Player erscheinen. 13

Prominente Beispiele der Subversion Viele unserer Kunden in der Beratung können sich mit den neuen Geschäftsmodellen nicht identifizieren. Die Antworten sind simpel: „Wir sind kein B-to-C- Anbieter.“, „In unserer Branche funktioniert das nicht.“ und „Wir machen das schon immer so.“ Alle Argumente sind einleuchtend. Solange, bis es einer wagt. Der Gedanke, den wir anregen wollen, ist, welche Er- folgsfaktoren hinter Geschäftsmodellen für Konsumenten stecken. Sind diese Zutaten bekannt, können auch traditi- onelle B-to-B-Unternehmen visionäre Business Cases ent- wickeln und umsetzen. Bevor wir Business Cases für die Industrie und andere B-to-B-Unternehmen erläutern, möchten wir Ihnen anhand von Beispielen aufzeigen, welche Reichweite und Folgen die Digitalisierung hat. Zalando torpediert Reno Schuhe Zalando ist inzwischen der führende Versandhändler für Schuhe und Mode in Deutschland. Von den Wachstums- zahlen (40 % in Q3 2015) träumt jeder stationäre Händler. So auch Reno Schuhe, die ihr Filialnetz sukzessive auf 750 Filialen ausgebaut hatten und nun bereits wieder jede drit- te Filiale schließen mussten. Kunden bestellen Schuhe im Internet, meist gleich mehrere Größen und probieren diese zu Hause anstatt im Schuhgeschäft an. Der Schuhmarkt in Deutschland ist 12 Milliarden Euro schwer und der Online- Handel wuchs um 27 % im Jahr 2015. HRS verdient an jeder Übernachtung Mit über 430 Millionen Gästeübernachtungen 2015 befin- det sich der Inlandstourismus wieder einmal auf Rekord- niveau. Ungefähr 20 % der Gäste buchen ihre Übernachtung dabei über eines der Hotelreservierungsportale. HRS hält bei Online-Buchungen einen geschätzten Marktanteil von 44 % (2013). Bei jeder Vermittlung verdient das Unter- nehmen eine Provision von 15 %. MyTaxi digitalisiert Taxifunkzentrale Die MyTaxi-App hat den traditionellen Taxiruf digitalisiert und komplett neu erfunden. Schon beim Test der App in Großstädten registrierten sich viele der Taxifahrer. Kunden haben die App bereits mehr als eine Million Mal herunter- geladen. Da das Geschäftsmodell inzwischen greift, be- ginnt der nationale und internationale Rollout. Die Taxizentralen pöbeln, klagen und kämpfen ums Über- leben. Gemeinsam wollen sie mit einer eigenen App dage- genhalten. Mit der Anzahl der registrierten Taxis liegt die eigene App vorne, doch wer einen der Berliner Taxifahrer fragt, erfährt, dass die App bei Weitem nicht so bediener- freundlich ist. Entscheidend ist letztlich, welche App der Kunde kennt, mag und dann nutzt. Es zeigt sich: Digitale Reife lässt sich nicht über Nacht kopieren. Amazon ruiniert die Kaufhäuser Amazon ist einer der großen Internetpioniere. Auch 2015 ist der Online-Händler weltweit wieder mehr als 20 % gewachsen. Der Gesamtumsatz liegt bei 107 Milliarden Dollar, wobei ca. 11 Milliarden auf Deutschland entfallen. Mit dem breiten Produktspektrum von Büchern, Kleidung, Technik und Spielzeug macht Amazon den traditionellen Buchhandel, den Kaufhäusern und jedem Einzelhändler zu schaffen. Hertie und Quelle sind bereits geschlossen und Karstadt (2,15 Milliarden Umsatz in 2014/15) taumelt. Viel Gewinn hat Amazon noch nicht verbucht, denn fast jeder Dollar fließt in die internationale Wachstumsstrategie. 14

Der Konzern zeigt, wie er sukzessive die herkömmlichen Kaufhäuser ersetzt. Begonnen hat alles mit der Online- Buchbestellung. Nun vertrauen die Kunden Amazon und verlagern ihren Einkauf von der Innenstadt an den Bild- schirm. Check24 vermittelt Energie, Kredite und Reisen Mit gigantischen Werbeblöcken im Fernsehen verleitet Check24 Konsumenten zum Vergleichen von Strom und Gas sowie Krediten und Urlaubsreisen. Das Portal ist be- reits Marktführer und wuchs 2015 um 60 %. Dabei kann der Portalbesucher relativ einfach einen neuen Vertrag ab- schließen und sparen. Check24 übergibt die digitalen Da- ten der Neukunden an den Lieferanten und kassiert jedes Mal eine stattliche Provision. Die großen Energieversorger spüren den Gegenwind. Die eigenen Mitarbeiter verwalten die Check24-Anfragen und finden selber keine Zeit, Kunden zu akquirieren. Bald glau- ben die Kunden, E.ON & Co. seien nur Kraftwerksbetreiber, denn den Strom gibt‘s bei Check24. Online-Konto ersetzt Bankberater Wozu brauchen Menschen eigentlich noch eine Bank? Das Gehalt wird elektronisch auf ein Konto überwiesen, bezahlt wird mit EC-Karte, Kreditkarte oder PayPal. Bargeld gibt es bei Bedarf am Automaten. Für den Baukredit suchen Kunden noch das Beratungsge- spräch. Doch der Bankangestellte ist von seinen eigenen Computerprogrammen entmachtet worden, der Ermessens- spielraum ist gleich null. Alle Informationen zum Baukredit gibt es bereits im Internet. Viele Kunden zieht es zu einem möglichst kostenlosen Online-Konto oder Depot. Hier finden sie ein umfangrei- ches Online-Banking, können per Smartphone überweisen, anlegen, Formulare elektronisch einreichen und erhalten eine Kreditkarte obendrauf. Eine Push-Mitteilung bei je- dem Geldeingang hebt die Emotionen. Apple übernimmt Musikvertrieb Apple war ursprünglich ein Computerhersteller. Doch in- zwischen hat sich das Unternehmen diversifiziert und verdient ebenfalls großzügig an Inhalten. Mit dem iPod, einem Media Player für Musik, begeisterte Apple die Welt. Dabei ergab es sich, dass sie die Musik gleich mitlieferten. Wozu eine CD kaufen, wenn man die Musik direkt auf dem Device erwerben und hören kann? Es war eine Revolution im Musikvertrieb. Inzwischen verdient Apple bis zu 30 % an jedem Musik- Download und an jeder verkauften App. Das Unternehmen hat mit seinem iTunes Store im Fiskaljahr 2014 über 10 Mil- liarden Dollar netto umgesetzt. Gleichzeitig konnte Apple noch einmal 10 Milliarden Dollar (2013) über den App Store verdienen. Carsharing anstatt Privatwagen Mit den Portalen gibt es inzwischen Angebote, etwas für eine gewisse Zeit zu nutzen, anstatt zu kaufen, zum Bei- spiel Autos. Eine mächtige Idee, sodass Carsharing bereits unter starkem Wettbewerb steht. Alle großen Player (Her- steller und Vermieter) haben sich hier positioniert. Der Kunde kann über eine App auf dem Smartphone ein Carsharing-Auto in seiner Nähe auswählen, über einen Code öffnen, es nutzen und an einem beliebigen Ort wie- der abstellen. Die Buchung, die Übernahme, die Abgabe und die Abrechnung erfolgen über das Smartphone. Der Markt wächst, konnte den Herstellern und Vermietern aber noch nicht gefährlich werden. Beim Carsharing zeigt sich, dass die etablierten Hersteller und Vermieter den Markt selber gestalten können, statt dies einem Dritten zu überlassen. Das Vertrauen in be- kannte Marken sowie die Kapitalmacht dahinter halten fremde Unternehmen von einem Markteintritt ab. 15

Überall, jederzeit und besonders einfach „Überall, jederzeit und besonders einfach“ lauten die Zutaten für die digitalen Geschäftsmodelle. Sie beschreiben drei der vier elementaren Bestandteile einer digitalen Strategie. Diese Zutaten haben sich im B-to-C-Markt bewährt und las- sen sich auf das B-to-B-Geschäft übertragen. Wir beschrei- ben diese Zutaten einfach und klar, denn für das digitale Geschäftsmodell brauchen wir diese Zutaten in einer puren Darreichungsform. Der schlimmste Satz bei der Entwicklung digitaler Strategi- en ist: „Das machen wir doch schon alles.“ Seien Sie sich sicher, dass Sie noch nicht am Ziel sind! Gehen Sie besser davon aus, dass Sie noch weit davon entfernt sind! Dann sind Sie offen, um neue Ansätze zu finden und Tabus zu brechen. Die Entwicklung einer digitalen Strategie ist keine Verbes- serung des Bestehenden, sie ist auch kein Reengineering des bereits Bekannten. Sie ist ein Neuanfang. Überall Mit der ersten Zutat, dem „Überall“, öffnet sich das Un- ternehmen dem Kunden unabhängig von dessen Ort und Kommunikationskanal. Der Kunde kann hierbei von jedem Ort und auf verschiedenen Wegen kommunizieren. Die sogenannte Omni-Channel-Strategie wird schon seit ei- nigen Jahren propagiert und weitet sich zunehmend auf die mobilen Devices aus. Hierzu gehört eine kanalübergreifen- de Kommunikation der Filialen, der Kundenbetreuer, der Hotline, des Web-Shops bis zur App. Auch das Verhalten des Geschäftskunden verändert sich zunehmend in Richtung digitale Medien. Wenn der Kun- de sich also über das Web, Portale oder Apps informieren möchte, sind die neuen Kanäle wichtig für eine Überall- Strategie. Das Web sollte nicht nur ein Schaufenster sein, sondern ein Interaktionspunkt. Der Kunde möchte Fragen stellen, den nächsten Schritt einleiten oder sofort bestellen. Be- sonders das sofort Kaufen stellt eine Herausforderung dar. Ein Aspekt der Omni-Channel-Strategie ist, dass der Kunde hybride agiert. Er wechselt seinen Kommunikationskanal und erwartet, dass das Unternehmen folgt. Zudem geht der Kunde von kanalübergreifend einheitlichen Antworten aus. Jederzeit Die Kunden von heute sind ungeduldiger als früher. Das resultiert daraus, dass Unternehmen ihre Produkte und Leistungen auf vielen Kanälen und natürlich jederzeit ver- fügbar machen. Egal ob jemand am Sonntag eine Reise bucht, als Vertriebsmitarbeiter für die Nacht noch ein Zim- mer sucht oder gar ein komplexes IT-Projekt startet, schnell wird Google oder ein entsprechendes Portal bemüht. Der Zugriff auf Informationen oder die direkte Bestellung müssen jederzeit möglich sein. Hierbei wird nicht immer der persönliche Kontakt gewählt. Kunden nehmen zuneh- mend Online-Quellen in Anspruch, um sich zu informieren oder eine Geschäftsbeziehung zu etablieren. Bei Investitionsgütern ist meist bereits die Hälfte des Ein- kaufsprozesses durchlaufen, bevor der Kunde den po- tenziellen Lieferanten kontaktiert. Es gilt, dem Kunden zu jedem Zeitpunkt genügend Informationen für eine Ge- 16

schäftsanbahnung oder eine Kaufentscheidung zur Verfü- gung zu stellen. Informationen schaffen Vertrauen und die Geschwindigkeit steigert die Aufmerksamkeit. Online-Strategien sind für das Ziel der permanenten Ver- fügbarkeit alternativlos. Oder anders gesagt: Wer sich dem verschließt, wird aussortiert. Besonders einfach Menschen kaufen online, weil es so einfach ist. Daher ist es für den digitalen Erfolg notwendig, es dem Kunden so leicht wie möglich zu machen und zusätzlich den Kontakt als Erlebnis zu gestalten. Am Beispiel der MyTaxi-App zeigt sich ein signifikanter Unterschied zwischen der analogen Welt und einem digitalen Erlebnis. Ruft der Kunde die Taxizentrale an, geduldet er sich zu- nächst in der Warteschlange, nennt später seinen Namen, Standort und sein Ziel. Danach erhält er die Antwort, dass das Taxi bald kommt, legt auf und wartet. Das Taxi kommt wirklich und befördert den Fahrgast. Dieser bezahlt bar oder per Kreditkarte. Die Fahrt wird begleitet von Unsi- cherheiten und Hoffnung. Kommt das Taxi? Nimmt es die richtige Strecke? Bin ich pünktlich? Wie teuer wird das? Die Fahrt ist nicht immer entspannt. Die MyTaxi-App erkennt ohne Wartezeit den User mit Standort. Bei Eingabe des Ziels errechnet die App die An- kunftszeit, den Fahrpreis und die Fahrzeit. Die Anfahrt des Taxis wird in einer Karte angezeigt. Zum Schluss kann der Fahrgast über die App online bezahlen. Die Fahrt selber ist identisch, doch der Fahrgast fühlt sich informiert und hat die Kontrolle über den Prozess. Der Vorteil von mobilen Applikationen ist, dass fast jeder ein Smartphone ständig mit sich führt. Viele Informatio- nen für die Transaktion sind bereits implementiert, zum Beispiel die Log-in-Daten, persönliche Profile, der Stand- ort oder Online-Bezahlinformationen. Die App ist schneller, transparenter und interaktiv. Zutaten     Jederzeit Überall Besonders einfach Magic Moments Alle Business Cases wurden mit diesen vier Icons nach ihren Zutaten bewertet. Magic Moments Die Kommunikation mit dem Kunden lässt sich digital ele- gant personalisieren und automatisieren. Hierbei steht eine persönliche, individuelle Ansprache durch Erinnerungen, Einladungen, Aufforderungen oder Anerkennungen im Vor- dergrund. Mit einer kleinen Meldung, E-Mail oder einem Post wird der Kunde gelobt, wenn er ein Ziel erreicht oder umworben, wenn er sich mal nicht meldet. Diese Nachrichten auf dem bevorzugten Kommunikationskanal des Kunden suggerie- ren, dass das Unternehmen mitfühlt und Anteil nimmt. Die Form der Kommunikation bindet den Kunden emotional an das Produkt oder Unternehmen. Die Magic Moments basieren zu 100 % auf Emotionen. Der Kunde wird durch seinen Lieferanten unterstützt, befähigt oder gefördert. Gefühle entstehen durch Verlässlichkeit, durch persönliche Ansprache, durch Aufmerksamkeit. Weit- aus tiefergehende Emotionen für eine noch nachhaltigere Kundenbindung sind Gerechtigkeit, Zugehörigkeit und Hoff- nung. Unternehmen sollten lernen, Produkte nicht in Abmessun- gen, Gewicht und Schutzklasse zu betrachten, sondern in ihrem Nutzen für den Kunden. Zuverlässigkeit, Reaktions- zeit, Kulanz oder Garantien treffen eher den emotionalen Bedarf. 17

Schritte in die Digitalisierung Neben den vier Zutaten für ein digitales Geschäftsmodell möchten wir drei Schritte für die erfolgreiche Umsetzung aufzeigen. Starkes Wachstum und Marktführerschaft hal- ten Wettbewerber auf Distanz und eine weltweite Anwend- barkeit steigert langfristig den Erfolg. Ziel ist immer, dass es für jeden Bedarf im Kopf des Kunden nur eine Lösung gibt – Ihr Produkt. Wachstum um jeden Preis Der Start einer digitalen Strategie ist schwierig. In der ersten Phase geht es nicht um Gewinn, sondern darum, möglichst viele Nutzer zu generieren. Hierfür muss die Auf- merksamkeit des Kunden auf das neue Medium gelenkt werden. Der Kunde kann einen Shop nicht besuchen, wenn er nicht weiß, dass es ihn gibt. In der Beratung haben wir viele Unternehmen kennengelernt, die zum Beispiel ei- nen Online-Shop eingerichtet, diesen jedoch nie beworben haben. Die neuen Kanäle brauchen ein intensives Marketing. Der Kunde muss stetig informiert und getriggert werden. Be- sondere Angebote wie kostenlose Registrierung, Rabatte auf einzelne Produkte, wöchentliche Newsletter und On- line-Kampagnen machen neugierig. Das Ziel ist klar, in kur- zer Zeit möglichst viele Nutzer zu gewinnen. Alleinige Marktführerschaft Es geht darum, der Erste und Schnellste zu sein. Ein Unter- nehmen kann die Unerfahrenheit in der digitalen Welt und den Glauben an einen traditionellen Vertrieb zu seinem Vorteil nutzen. Hierfür ist eine schnelle und radikale Me- thode empfehlenswert, die die größten Mitbewerber über- rumpelt und so schnell in Bedrängnis bringt, dass diese überhaupt nicht bemerken, dass die Lichter ausgehen. Die Marktführerschaft gewinnt derjenige, der möglichst viele Nutzer auf seine Kanäle zieht. Digitale Geschäftsmo- delle sind Neuland. Digitale Marktführer lenken nicht nur ihre eigenen Kunden auf die digitalen Kanäle, sondern den gesamten Markt. Also auch alle Kunden der Mitbewerber. Aus einigen Bereichen hören wir, dass, wenn zwei um die Vorherrschaft im digitalen Markt kämpfen, es auch zum Einsatz unlauterer Mittel kommt. So bedient sich der Eine gekaufter negativer Berichterstattungen in Blogs und Bewertungsportalen und der Andere legt die Server sei- nes Mitbewerbers durch einen gezielten Hacker-Angriff lahm. Die digitalen Medien sind bereits ein virtuelles Schlachtfeld. Weltweit anwendbar Wie bereits angesprochen, ist die Geschwindigkeit der Marktdurchdringung einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Hierfür gilt es aber auch eine internationale Umsetzung im Fokus zu behalten. Die neuen Technologien bieten die Möglichkeit, neue Märkte und Länder zu adressieren. Die digitalen Geschäftsmodelle sollten – nach einer kurzen Testphase – schnellstmöglich weltweit angeboten werden. Für einen Shop bedeutet dies, dass er zum Beispiel nicht nur für den deutschen Markt, sondern gleichzeitig in Nord- amerika und Asien umgesetzt wird. Voraussetzung hierfür sind die entsprechende Technologie und Lieferlogistik. Das Motto heißt „One Service to the World“. Was hält ein Unternehmen eigentlich davon ab, einen Shop oder eine App zu konzipieren, die für alle funktioniert? Wenn Sie es nicht tun, tun es andere. 19

Geringe Einstiegskosten Viele der neuen Mega-Start-ups wie Uber oder Airbnb sind mit kleinen Budgets und modernster Technologie realisiert worden. Die aktuellen Player im digitalen Markt beginnen ihr Vorhaben mit extrem modernen Applikationen und da- zugehörigen Entwicklungsumgebungen. Der radikale Neu- anfang sichert den notwendigen Funktionsumfang und reduziert die Realisierungskosten drastisch. Summiert ein traditionelles Unternehmen alle Ausgaben in IT & Infrastruktur, die notwendig waren, um den aktu- ellen Status zu erreichen, entsteht ein mächtiger Betrag. Die ständigen Investitionen in kleinere Verbesserungen, die Anpassung von Schnittstellen und der tägliche Betrieb sind ebenfalls eine ansehnliche Hausnummer. Die Frage ist, wie viel Nutzen ein Unternehmen für seine Investition erhält. Es scheint, dass die Start-ups mit ge- ringen Einstiegskosten einen enormen betriebswirtschaft- lichen Erfolg erzielen. Also wenn ein Unternehmen weniger investieren und mehr bekommen kann, ist dies sicher eine nähere Betrachtung wert. Enormes Marktpotenzial Im Vergleich zu den initialen Budgets der Mega-Start-ups ist deren Marktbewertung an den Börsen enorm. Stellt man die Investitionen den Potenzialen gegenüber, erklärt das Ergebnis die allgemeine Goldgräberstimmung. Wirtschaftliche Argumente Die Eroberung neuer Absatzmärkte ist immer ein strategi- sches Ziel von Unternehmen. Im Vorderen Orient erzeugte das Öl einen Wirtschaftsboom, der Fall des Eisernen Vor- hangs öffnete einen neuen Markt im Osten, und wer sich rechtzeitig in China engagierte, ist heute im größten Markt der Welt präsent. Doch auch China wächst langsamer, der Wettbewerb nimmt zu und folglich sinken die Margen. Wo befinden sich also die Märkte der Zukunft? Wo befin- det sich Ihr neuer Markt? Die Digitalisierung ist eine neue Aufteilung der Weltmärkte auf virtueller Ebene. Den digitalen Markt erobern Der strategische Nutzen der Digitalisierung ist relativ einfach erklärt. In jedem Markt gibt es ein traditionelles Geschäftsmodell mit Niederlassungen und Vertriebsmit- arbeitern. Die digitalen Geschäftsmodelle entwickeln sich parallel dazu und erobern unaufhörlich Marktanteile. Derjenige, der die digitalen Geschäftsmodelle zuerst für sich entdeckt und den Markt schnell durchdringt, wird am Ende den digitalen Markt beherrschen. Jener entsteht zur- zeit und ist länderübergreifend. Er wächst rasant. In der ganzen Welt gibt es durch innovative Geschäftsmodelle spürbare Verschiebungen. Im Einzelhandel zeigt sich deutlich, dass das Online-Busi- ness dem traditionellen Geschäft schnell 20 % oder mehr der Kunden abnimmt. Dieser Verlust an Umsatz treibt das traditionelle Geschäft – Quelle, Karstadt und weitere – in den Ruin. Auch andere Branchen spüren prägnante Ver- schiebungen im Markt, zum Beispiel Autovermieter, Kinos, Zeitungen, Versicherer, Energieversorger und Banken. Auch Geschäftskunden nutzen zunehmend die digitalen Medien und wechseln folglich ihren Zulieferer. Die Digita- lisierung könnte der Markt der Zukunft werden und China überholen. Bei diesem virtuellen Markt geht es nicht da- rum, auf eine Wachstumsregion oder ein Land zu setzen, sondern darum, sich einen Teil des sich verändernden Ge- samtmarkts zu sichern. 20

Treibende Zwänge Neben den betriebswirtschaftlichen Argumenten für die Di- gitalisierung wollen wir hervorheben, dass es unerwartete Faktoren geben kann, die ein Unternehmen zum Handeln drängen. Oft sind es eher die Zwänge, die den Wandel antreiben, als der Wunsch die ungenutzten Potenziale zu aktivieren. Überleben Der Fortbestand der eigenen Firma ist das wichtigste Un- ternehmensziel. Wer morgen noch dabei sein möchte, muss sich heute um die Wurzeln seines Erfolges kümmern. Verschieben sich die Parameter des Erfolgs (Märkte, Pro- dukte, Kunden), ist es die Aufgabe des Top-Managements, das Unternehmen daraufhin auszurichten. Wachstum Jedes Unternehmen muss wachsen, um zu überleben. Die Geschwindigkeit des Wachstums richtet sich nach dem Markt und den Mitbewerbern. Der eigene Marktanteil ist eine gute Messgröße, um seine Position zu überwachen. Ist schnelleres Wachstum möglich, ist das Management gefragt, dieses Potenzial zu nutzen. Effizienz Die Digitalisierung spart Zeit und schont die eigenen Res- sourcen. Viele der Prozesse verlagern sich vom Unterneh- men in Richtung Kunde. Dieser übernimmt Aufgaben, die vorher Mitarbeiter erledigt haben. Beratung findet online statt, Bestellungen kommen über den Shop und Störungen meldet eine Maschine. Wer dieses Potenzial nicht für sich umsetzt, ist im Ver- gleich zum Wettbewerb zu langsam, zu aufwendig und zu teuer. Der Mangel an Effizienz reduziert das Wachstum, die Margen und die Spielräume für Innovationen. 21

18 Cases für Business-to-Business Nachdem wir den Wandel des Kaufverhaltens und die Bestandteile einer digitalen Strategie dargelegt haben, geht es um die Praxis. Die Ergebnisse sind vorgedachte Anwendungsbeispiele, die als Baukasten funktionieren. So können Sie für sich entscheiden, ob der jeweils vorgestellte Business Case für Ihre eigene Strategieentwicklung relevant ist. Wir präsentieren Beispiele digitaler Geschäftsmodelle, die heute vorstellbar sind oder bereits umgesetzt werden. An- hand von Business Cases zeigen wir auf, dass sich die digitalen Strategien auf Industrie, Handel und Dienstleister übertragen lassen. Wir sind dem typischen Kundenlebenszyklus eines B-to-B- Unternehmens gefolgt und haben die Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen analysiert. Entlang des Kunden- lebenszyklus wurden die jeweiligen Customer Touch Points und die dahinterliegenden Prozesse auf die digitalen Stra- tegien hin transformiert. Immer im Hinblick auf unsere grundlegenden Zutaten „jederzeit“, „überall“ und „beson- ders einfach“ haben wir diese Prozesse digitalisiert. Bei der Auseinandersetzung mit den Business Cases zeigte sich, dass die Digitalisierung für den Kunden meist eine enorme Vereinfachung darstellt. Die Erweiterung der tradi- tionellen Prozesse um eine Online-Kommunikation erleich- tert die Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden. Es entsteht zudem eine enge Verbundenheit. Bei der Erstellung der Cases wurde deutlich, dass die Transformation eines gewachsenen Unternehmens nicht trivial ist und einer guten Planung bedarf. Immer dann, wenn es um die Details der Prozesse geht, zeigt sich, dass die Digitalisierung viele Dinge voraussetzt, die heute noch nicht gegeben sind. Die Transformationen stellen einen tiefen Eingriff in die Kultur, Organisation, Prozesse und IT-Systeme dar. 23

18 Cases für Business-to-Business Das Schlagwort Digitalisierung beinhaltet erst einmal alles. In mehreren Iterationsstufen haben wir die verschie- denen Business Cases identifiziert und abgegrenzt. Für mehr Klarheit verteilten wir die Gesamtkomplexität auf 18 Business Cases. Jeder Fall beherbergt ein typisches Kundenszenario und ist in Prozessschritte aufgeteilt. Dargestellt werden die Business Cases als in sich geschlos- sener Prozess mit den beteiligten Parteien (Kunde, Händler, Unternehmen), Unternehmensbereichen (Marketing, Ver- trieb, Service), Rollen (Mitarbeiterrollen und IT-Funktionen) sowie den notwendigen Informationsflüssen. Die grafische Darstellung erlaubt eine präzise Orientierung. Cloud Service Unternehmen Unternehmensbereiche Arbeitsplatz Liste der Tätigkeiten Marketing The Box Marketing Buchhaltung Anfragen- annahme 10 Vertrieb Service 10 9 8 7 5 6 2 3 4 Service- annahme 12 11 1 Projekt Logistik Einkauf f u a k n E i Funktions- beschreibung Website Anfragen Online-Shop s e c i v r e S d u o l C Grafische Darstellung der Prozesse 24

01 Online-Marketing ........................................................26 02 Marketing Automation ................................................32 03 E-Commerce-Plattform ................................................38 04 Beacons ......................................................................44 05 Online-Shop ................................................................50 06 Online-Konfiguration ...................................................56 07 Online-Bestellung vor Ort ...........................................62 08 Online-Marktplatz .......................................................68 09 Kundenportal .............................................................. 74 10 Händlerportal ..............................................................80 11 Mietportal ...................................................................86 12 Condition Monitoring ..................................................94 13 IoT – Smarte Produkte .............................................. 100 14 Abrechnung aus Miete .............................................. 106 15 Abrechnung nach Verbrauch ......................................112 16 Video-Chat-Services ...................................................118 17 Ersatzteil-Online-Services ......................................... 124 18 Service für mobile Produkte ..................................... 130 25 Legende Marketing Vertrieb CRM Vertrieb ERP Projektierung Rechnungswesen Produktion Logistik / Material Service Einkauf Cloud Service Informations- fluss Warenfluss/ Reisen 10 Prozessschritt

Der Kunde hat sein Verhalten zur Informationssuche geän- dert. Heute beginnt nahezu jede Suche bei Google. Wen Google nicht kennt, den gibt es nicht. Das bedruckte Papier, egal ob Branchenbuch, Fachzeit- schrift oder Unternehmensbroschüre, wird kaum noch ge- lesen. Kunden nutzen das Web intensiv für die digitale Recherche. Daher sollten Unternehmen dort präsent sein. Die digitale Ausrichtung beginnt bei der eigenen Websei- te. Sie sollte informativ, aussagekräftig und leicht zu na- vigieren sein. Doch wie findet der Kunde eigentlich Ihre Webseite? Schauen wir zunächst auf das typische Suchver- halten, die Kontaktpunkte und Verlinkungen! Ist der Domainname bekannt, kann der User die URL di- rekt in den Browser eintippen oder über einen Favoriten aufrufen. Viele starten dagegen mit einer Google-Suche, egal ob für bereits bekannte Anbieter oder für eine neue Recherche. Der Interessent sucht nach Unternehmen, Produkten oder einem Thema. Das Suchergebnis ist eine Liste von Treffern (SERP – Search Engine Result Pages) sowie zusätzlichen Werbelinks. In unserem Beispiel klickt der Interessent auf einen Link zu einem Fachartikel in einem Branchenportal. In dem Portal geht die Recherche weiter. Der zukünftige Kunde sieht andere Beiträge und wieder Werbung. Er ent- scheidet sich, den Verfasser des Artikels zu besuchen, und gelangt über einen Klick zur Unternehmens-Webseite. Entspricht das Angebot seinen Wünschen, nutzt er eine der angegebenen Kontaktmöglichkeiten und im Marketing geht ein Lead (Interessentenanfrage) ein. Die Präsenz der Webseite lässt sich mit vielfältigen Tools messen. Ein wichtiger Parameter ist der Traffic. Die Besucherstatis- Zutaten     Jederzeit Überall Besonders einfach Magic Moments tik zeigt, woher die Interessenten kommen, welche Web- seiten sie aufrufen und wohin der weitere Weg führt. Ein anderer Messwert stellt das eigene Ranking für be- stimmte Suchbegriffe (Keywords) bei den gängigen Such- maschinen dar. Für das Monitoring gibt es Lösungen diverser Anbieter. Für die Optimierung zeigen wiederum andere Tools, welche Keywords vom Kunden oft genutzt werden und welche Links einen hohen Wert für die Such- maschinen aufweisen. Die Aufgabe für das Online-Marketing lautet: Auf den wich- tigsten und lebhaftesten Informationspunkten im Web für den Kunden der erste Anbieter sein! Hierfür zählen das Ranking bei Google, Fachbeiträge in Portalen, Werbeban- ner und Aktivitäten in sozialen Netzen. Alle Wege sollen auf die eigene Webseite führen. Seien Sie präsent und locken Sie den Kunden mit wert- haltigen Inhalten (Content)! So entsteht erst Neugier und dann Vertrauen. 27

Medien W e rbung 01 Online-Marketing Lorem ipsum Prozessablauf 10 20 30 40 50 60 70 Suche bei Google Der Kunde durchsucht mithilfe der Suchmaschine das Web. Sichtet Ergebnisliste Die Suchmaschine liefert eine Liste von qualifi- zierten Suchergebnissen (SERPs) und Werbeanzei- gen. Liest Fachartikel Portale bündeln und veröffentlichen eine Vielzahl von Fachbeiträgen, Anbieterverzeichnissen und Studien gemischt mit weiteren Werbeanzeigen. Besucht Webseite Die Webseite informiert über das Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen. Für die Kontakt- aufnahme werden Telefon, E-Mail, Formulare, Live- Chats und Downloads angeboten. Übernimmt Lead Die Anfrage wird in das CRM übernommen. Auswertung der Besuchsstatistik Das Tool zeigt die Besuchsstatistik anhand der Logeinträge der Webseite. Auswertung des Rankings Das SEO-Tool analysiert das Suchmaschinenran- king für verschiedene Suchbegriffe, Suchmaschi- nen und Länder. 28

01 Online-Marketing Konzeptionelle Voraussetzung Dominante Präsenz Werthaltiger Content Webseite als Zielpunkt Kontaktaufnahme fördern SEO – Search Engine Optimization ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Online-Marketing wird immer noch unterschätzt. Leicht erkennbar daran, dass auch in größeren Unternehmen wenige Online-Experten mit begrenztem Budget die Her- ausforderung allein bewältigen dürfen. Die erste Erkenntnis sollte sein, dass das Online-Marketing der erste Schritt in die digitale Zukunft ist und sowohl Ressourcen als auch Aufmerksamkeit braucht. Bei den gro- ßen Konsumgüterherstellern und den Mega-Start-ups ist Online-Marketing inzwischen eine olympische Disziplin. Es geht nicht darum, irgendwo gefunden zu werden, son- dern darum, an allen wichtigen und gut besuchten Stellen eine dominante Präsenz auszustrahlen. Der Kunde wählt zu 97 % die ersten drei Suchergebnisse. Daher gilt es die Suchbegriffe und Portale der angestrebten Zielgruppe zu kennen und den eigenen Auftritt dort immer wieder zu erneuern. Online-Werbung ist einfach, aber teuer. In wenigen Minu- ten lässt sich eine Anzeigenkampagne bei Google einstel- len und zusätzlicher Traffic auf die eigene Seite lenken. Der Kunde bevorzugt jedoch die werthaltigen Links der Suchergebnisse. Daher sind Fachartikel in Portalen, Ver- gleichstests, Listen von Herstellern und Videos auf YouTu- be etc. empfehlenswert, um Aufmerksamkeit zu erlangen. 30 Alle inhaltlichen Beiträge im Web brauchen einen Link zur eigenen Webseite. Die eigene Webseite steht im Mittelpunkt des Online-Mar- ketings. Alle Beiträge, Werbebanner und Links führen auf die Startseite oder eine eigens erstellte Landingpage. Es gilt nun, den Kunden auf der Webseite zu halten und über das Unternehmen, die Produkte und Dienstleistungen zu informieren. Letztlich soll der Kunde zur Kontaktaufnahme animiert wer- den. Ein Kontaktformular oder eine präsente Telefonnum- mer sind ein Anfang. Etwas interessanter wird es, wenn nützliche Informationen in Form einer Studie oder eines Whitepapers angeboten werden. Für deren Download ist eine Registrierung und damit eine Angabe der Kontakt- daten notwendig. Der wichtigste Punkt, die Suchmaschinenoptimierung (SEO), bleibt ein Mysterium. Google nutzt angeblich über 300 Kriterien zur Bewertung von Webseiten und steuert danach die Suchergebnisse. Niemand kennt diese Kriterien genau. Eine Konstante gibt es in der Gleichung: Google gibt an, nur Ergebnisse mit Qualität präsentieren zu wollen. Hier schließt sich der Kreis, dass fachlich relevante Inhalte in Portalen oder auf der eigenen Webseite die Präsenz am Markt erhöhen. Denn beide, Google und der Interessent, favorisieren echte Informationen. Für die Auswertung der Besucherstatistik und des Suchma- schinen-Rankings gibt es inzwischen viele professionelle Tools, die täglich über den Status berichten. Die Optimie- rung der Webseite und Veröffentlichung von Beiträgen sind anspruchsvolle Aufgaben für Experten.

Kaum hat sich ein neuer Kunde in einem Portal, Shop oder für einen Newsletter registriert, erreicht ihn schon die ers- te E-Mail. Mit der Preisgabe seiner E-Mail-Adresse beginnt eine bis ins Detail geplante Kommunikationskette. Die Idee dahinter ist einfach: Mit regelmäßigen E-Mails über Produkte und Dienstleistungen bleibt das Unternehmen in Erinnerung und erzeugt Kaufimpulse. Ein strukturierter Newsletter vermittelt werbliche und werthaltige Informati- onen. Alle Themen und Inhalte des E-Mail-Marketings sind verlinkt mit nachgelagerten Webseiten, Formularen oder Produkten in einem Shop. Mit einem Klick erhält der Kun- de einen Mehrwert und nähert sich einer Kaufentschei- dung. Eine Reaktion ist erklärtes Ziel bei der Erstellung des Newsletters. Die Reaktion des Kunden führt zu einer ereignisgesteuer- ten Kommunikationskette. Diese ist eine Folge von vordefi- nierten E-Mails, die darauf hinarbeiten, den Kunden weiter zu informieren, zu erinnern und letztlich zu einer Reaktion zu bewegen. Reagiert er auf den Newsletter und äußert Interesse für eine bestimmte Produktgruppe, wird diese zukünftig in der Kommunikation hervorgehoben. Reagiert der Kunde nicht auf den Newsletter, verändern sich die Anreize. Zum Beispiel werden Rabattcodes für den ersten Kauf angeboten. Diese steigern sich, bis der Kunde kauft oder aber das Interesse als nicht ernsthaft eingestuft wird. Eine persönliche Ansprache mit dem Namen gehört mittler- weile zum Standard. Darüber hinaus lässt sich mit „Moin“ oder „Servus“ regionale Nähe ausdrücken. Die Personalisierung funktioniert aber auch noch subtiler: Ist der Interessent eines Autos passionierter Segler, zeigt das Bild sein Lieblingsmodell vor einem mondänen Jachthafen. Kennt das System die farbliche Präferenz, wird die richtige Wagenfarbe abgebildet. Jetzt sprechen wir nicht mehr über PS und Hubraum, sondern über die Erfüllung eines lang gehegten Traums. Zutaten     Jederzeit Überall Besonders einfach Magic Moments Das Beispiel ist Ihnen zu weit hergeholt? Stellen Sie sich den Newsletter eines Pumpenherstellers vor! Für Kunden in der Ölindustrie zeigen die Bilder eine Ölplattform mit Mit- arbeitern in flammenhemmender Kleidung und für Scho- koladenfabrikanten tragen die Personen um die Pumpen jeweils einen weißen Kittel mit Haarnetz. Erst die Darstel- lung am Einsatzort verbindet die Pumpe mit dem Bedarf des Kunden. Die Möglichkeiten der automatisierten Personalisierung sind schier endlos. Das Gute ist, mit jedem Kontakt verraten Kunden ihre persönlichen Vorlieben, z. B. in Umfragen, im Klick-Ver- halten, mit den Cookies auf ihrem Rechner oder dem Warenkorb ihres Shops. Jede Information erweitert das Kundenprofil. Mit der richtigen Umsetzung vertieft sich die emotionale Nähe. 33

Unternehmen Marketing The Box 10 20 30 S e l e k ti o 40 L CRM- Kundendaten- pflege e L g a p m a K 90 M arketiLg Liste Kampagnen- planung Kampagnenplan 1 Mo Di Mi Do Fr Sa So 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 2 20 27 21 22 23 24 25 26 28 29 30 31 Lead Leads Auftrags- bearbeitung 02 Marketing Automation Prozessablauf 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Erstellt Kampagne Startet eine neue Kampagne und hinterlegt den Kommunikationsplan für die erwarteten Reaktio- nen. Bereitet Vorlagen vor Erstellt das Layout für die Aussendung, füllt die Kampagne mit Überschriften, Teasern, Texten und Bildern. Verlinkt die Inhalte mit den dazugehö- rigen Landingpages und richtet gegebenenfalls Kontaktformulare ein. Richtet Personalisierung ein Personalisiert die Inhalte nach den Präferenzen aus dem E-Mail-Profil. Selektiert Zielgruppe Selektiert die Zielgruppe und übergibt die Adres- sen an die Marketing Automation. Generiert E-Mails Generiert und versendet personalisierte E-Mails. Übernimmt Bounces/Reaktionen Übernimmt E-Mail-Rückläufer, analysiert das Klick- verhalten und steuert den Kampagnenworkflow. Aktualisiert E-Mail-Profil Übernimmt die Präferenzen des Kunden in das E-Mail-Profil. Generiert Folge-E-Mail Generiert auf Basis der Reaktion weitere E-Mails. Zeigt Reaktionen pro Kunde Zeigt pro Kunde die Kampagnenmitgliedschaft, Aussendungen und Reaktionen. 35

02 Marketing Automation Konzeptionelle Voraussetzung Integration CRM Kommunikationsplan Reaktionen erkennen Opt-in-Adressen ✔ ✔ ✔ ✔ Die Anwendung von Marketing-Automation-Tools erfordert eine klare Abgrenzung zu Kampagnen im CRM. CRM-Kam- pagnen beinhalten vielfältige Kommunikationskanäle wie Brief, E-Mail, Telefonat und Besuch. Die Marketing Automation ist begrenzt auf E-Mail-Kommu- nikation. Durch die hohe Personalisierung und den Work- flowgenerator sind die Tools funktional sehr stark. In der Praxis werden Marketing-Automation-Tools gern separat eingesetzt, wobei die Integration zum CRM anstrebenswert ist. Das CRM-System bleibt dabei das führende System in der Kundenkommunikation, in dem alle Informationen zusammenlaufen und Folgeprozesse angestoßen werden. Komplexe Kampagnen brauchen einen definierten Kom- munikationsplan. Die Entwicklung des Kampagnenablaufs verlangt eine hohe Expertise und Erfahrung im Online- Marketing. Der Ablaufplan umfasst die Interaktion mit dem Kunden, definiert die möglichen Reaktionen, die dafür vor- gesehenen Touch Points und Personalisierungsparameter. Erst wenn diese Vorarbeit geleistet ist, kann mit der Ein- richtung und Bestückung der Kampagne begonnen werden. Sind alle Formulare und Landingpages startklar, können die Empfänger-Adressen selektiert und in das Marketing- Automation-Tool hochgeladen werden. 36 Die Kampagne startet mit dem Versand der ersten E-Mail. Die weitere Kommunikation mit dem Kunden läuft nun au- tomatisiert. Die Marketing Automation hat eine Schwäche: Sie kann nur Reaktionen aus der E-Mail erfassen. Ist als Reaktion ein ausgefülltes Kontaktformular, ein Besuchstermin oder eine Bestellung im Shop vorgesehen, triggert der Kunde Prozesse außerhalb der Marketing Automation. Es gilt, diese Reaktionen zu erkennen und wieder zusam- menzuführen. Hat der Kunde bereits bestellt, braucht er eventuell keine weiteren Werbe-E-Mails. Daher empfehlen wir, die Reaktionen Anruf, Besuch, Bestellung über das CRM einzusammeln und die Kampagne entsprechend zu steuern. Die Anbieter von Marketing-Automation-Tools sind in der Regel als White-List-Provider registriert. Dadurch wird die E-Mail nicht vom Spam-Filter abgewiesen und erreicht ih- ren Empfänger. Der White-List-Provider verlangt aber für alle E-Mail-Empfänger das Einverständnis nach dem Opt- in-Verfahren.

Lorem ipsum Der Aufbau eines personalisierten Kundendialogs ist intellek- tuell anspruchsvoll. Dafür entsteht über Marketing Automation eine leistungsstarke und effiziente Kommunikationsmaschine.  Betriebswirtschaftlicher Nutzen Das E-Mail-Marketing ist eine effiziente Methode, um mit dem Kunden stetig in Kontakt zu bleiben. Zudem steigert es den Bekanntheitsgrad des Unternehmens beim Kunden und in dessen Umfeld. Die personalisierte Ansprache auf verschiedenen Ebenen und die ausgeklügelte Kommuni- kation sind das Herzstück der Marketing Automation. Es geht nicht darum, möglichst viele Newsletter zu versenden. Vielmehr entsteht ein Dialog in Abhängigkeit vom Status der Kundenbeziehung. Der Kunde kann Sie einfach kennenlernen oder sofort bestellen. Die Marketing Automation ist beliebig skalierbar und bei einem großen Empfängerkreis äußerst effizient.  Nutzen für den Kunden Der Kunde erhält ohne großen Aufwand Informationen zu seinem Interessengebiet. Aus seiner Sicht ist die Anmeldung für einen Newsletter eine Bringschuld, ihn zu informieren, ihn zu umsorgen und ihn auch zu unterhalten. Er entscheidet, ob er die Informationen liest, löscht oder darauf reagiert. Somit behält er die Hoheit. Mit einem Klick kann er die Information vertiefen, ein Whitepaper laden, ein angebotenes Produkt näher betrachten oder sofort bestellen. Die Form der Informationsgewinnung ist angenehm und einfach. 37 37

Jeden Kunden persönlich ansprechen, auf seine Bedarfe und Motivation eingehen, schafft nachhaltig großes Ver- trauen und eine enge Verbundenheit. Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen könnte diese geziel- te Kundenansprache automatisiert in eine Online-Strategie einbetten! Der Online-Kunde erscheint uns auf den ersten Blick an- onym und intransparent. Mit einer E-Commerce-Plattform lassen sich die Spuren der Kunden im Netz, aber auch in der realen Welt sammeln, analysieren und nutzbar machen. Mit einer riesigen Datenkrake holt sich das System Informa- tionen von der Webseite, den Kundenportalen, dem Shop, dem Online-Konfigurator sowie den bekannten Social- Media-Plattformen und erstellt daraus aktuelle 360-Grad- Kundenprofile. Das 360-Grad-Profil erfasst den Kunden mit seiner Persön- lichkeit (Geschlecht, Alter, Bildung etc.), dem bevorzugten Kommunikationskanal (Web, Shop, E-Mail, Telefon, Besuch etc.) und seinem aktuellen Bedarf (Interesse an Produkten). Registriert sich der Besucher, wird sein Profil angereichert: um alle Informationen aus der Geschäftsanbahnung (CRM) wie aktuelle Leads und Opportunities sowie mit Daten aus bestehenden Transaktionen (ERP) wie Angebote, Aufträge und gekaufte Produkte. Der geübte Marketer hat mit der E-Commerce-Plattform einen ausgezeichneten Blick auf den Kunden. Er kann nach Belieben alle Daten filtern und auswerten. Jede Auswertung erlaubt eine gezielte Betrachtung von Zielgruppen, Mikrozielgruppen bis hin zum Einzelkontakt. Auf Basis des 360-Grad-Kundenprofils lassen sich vielfäl- tige Kampagnen planen. Diese können über eine manuelle Selektion initiiert oder in Form eines Workflowgenerators Zutaten     Jederzeit Überall Besonders einfach Magic Moments vollständig automatisiert werden. Aus Tausenden oder Mil- lionen von Kundenprofilen errechnet das System in Sekun- denbruchteilen die Zielgruppe. Über die angebundenen Engagement Provider (zusätzliche Cloud-Dienste) wird die Kampagne oder der automatisier- te Workflow entsprechend ausgesteuert. Der Engagement Provider übernimmt die Daten der E-Commerce-Plattform und liefert diese passend zum Anlass aus. Das Engagement hat verschiedene Ausprägungen. Dem Kunden kann eine personalisierte E-Mail oder SMS zuge- sandt werden. Etwas spezieller sind Antworten auf Tweets und andere Social-Media-Einträge. Wichtig für den E-Com- merce ist, dass Anzeigen (Ads) und Produktempfehlungen im Shop automatisch ausgesteuert werden. Anhand des in Echtzeit aktualisierten Kundenprofils spie- geln alle Kundenkontaktpunkte den neuen Bedarf des Besuchers wider. So kann jedem Kunden genau das ange- boten werden, was er gerade benötigt. 39

03 E-Commerce-Plattform Lorem ipsum Engagement Services E-Mail- Generator @ 70 ail -M E ail M Kunde - E Einkauf Kunde B e s u c h l i a M - E E mpfehlung Fachabteilung B e s u c h Interessenten Werbung h c u s e B P os t RePost Prozessablauf 10 20 30 40 50 60 70 Identifiziert Webbesucher Extrahiert Daten von Webbesuchern am Kunden- kontaktpunkt (Web, Shop, Portal, Social). Pflegt Webprofile Erstellt ein Profil zur individuellen Persönlichkeit, zum bevorzugten Kommunikationskanal und zum aktuellen Bedarf. Verknüpft Webprofil und Kundenprofil Identifiziert Webbesucher und verbindet deren Webprofile mit vorhandenen Kundenprofilen. Übernimmt Leads und Opportunities sowie An- gebote, Aufträge und gekaufte Produkte in die Profile. Erstellt Echtzeit-Analysen Analysiert Profile in Echtzeit nach Bedarf, Kanal, Zeit, Präferenz etc. Erstellt eine Prognose über den zukünftigen Bestelleingang. Segmentiert Zielgruppe Segmentiert beliebige Zielgruppen in einer Marke- tingliste. Erstellt Kampagne/Workflow Erstellt ein Regelwerk für den Workflowgenerator oder startet eine Kampagne. Steuert Engagement Erstellt zielgruppenspezifische Vorlagen. Über- nimmt die Marketingliste mit Attributen und steu- ert die Aussendung bzw. das Placement. 40

V orlage Vo rlage V orlage Anzeigen- steuerung Social Engagement Vorlagen- erstellung K a m l g n u h e f p m E g n u b r e W E R e chtzeit aktio n E c R h tz e a e it k tio n E R c e h a t z k e t i o i t n p a g n e V o r l a g e n Web E-Commerce-Plattform Unternehmen Online-Shop Workflow Generator Segmentierung K ampagne Marketing The Box t s o P e R 10 Kundenportal R e B g is e s trie rt e h u c r Login e r R egistrierter Besucher A nonymer B esucher e r e r h m u c y s n e n o B A Website Social Network 60 50 n o i t k A l i f o r P rofil P 360° Customer Profile 20 30 g n u f p ü n k r e V n o i t a k i f i t i d n e d I Customer Data Management R egelwerk Analyse und Prognose 87% 40 P rofil Leads o rts p e R s d a e L Lead Leads Opportunity Projekt Angebots- bearbeitung O p p o r t u n i t i e s Angebote Aufträge Produkte Auftrags- bearbeitung Installierte Basis 41

03 E-Commerce-Plattform Konzeptionelle Voraussetzung Online-Kontaktpunkte 360-Grad-Kundenprofil Anbindung Engagement Erfahrung im Online-Marketing ✔ ✔ ✔ ✔ Die Realisierung einer E-Commerce-Plattform ist ein kom- plexes und langfristiges Unterfangen. Das Vorhaben be- steht aus zwei Herausforderungen: einer technischen Realisierung und einer marketingorientierten Nutzung. Bei- de Felder sind nicht zu unterschätzen. Das Marketingkonzept für E-Commerce ist für die Beteilig- ten die größte Aufgabe. In der Konzeption ergeben sich viele Fragen, die eine langwierige und fundamentale Dis- kussion nach sich ziehen. Wo sind meine Kundenkontakt- punkte, wie sieht mein 360-Grad-Profil aus und welche Reaktionen will ich im Engagement aussteuern? Für die individuellen Anforderungen der Kunden an eine gute Kommunikation müssen sogenannte Mikrozielgrup- pen definiert werden. Für dezidierte Zielgruppen oder Ak- tionen des Kunden werden vorherbestimmte Reaktionen des Systems geplant. Diese granulare Definition des Re- gelwerks ermöglicht eine automatisierte 1:1-Kundenkom- munikation. Bricht ein Interessent den Bestellvorgang an der Kasse ab, erhält er eine E-Mail mit einem Gutscheincode. Besucht ein bestehender Kunde den Shop, werden ihm Erweite- rungen für ein bereits gekauftes Produkt angeboten. Das Verständnis vom Verhalten des Kunden wird zum Erfolgs- faktor. Deshalb ist die Einführung einer E-Commerce-Platt- 42 form für jedes Unternehmen individuell. Denn die eigene Darstellung sowie die Präferenzen der Kunden differieren stark. Die große Frage ist, an welchen Stellen ich Kundenkon- taktpunkte habe, an denen ich an Kundeninformationen gelangen kann. Oder müssen noch zusätzliche Kontakt- stellen aufgebaut werden? Die zweite Frage: Wie bekomme ich Zugang zu den Kundenkontaktpunkten? Auch die Anbindung von CRM und ERP kann einige Proble- me aufweisen. In vielen Fällen stellt sich heraus, dass die Datenqualität nicht ausreicht. Erst wenn die Kundendaten akkurat und alle Angebote gepflegt sind sowie die instal- lierte Basis komplett ist, ergibt eine Anbindung Sinn. Die Engagement Services sind meist spezielle Cloud-Appli- kationen von Drittanbietern, welche sich auf einen Kom- munikationskanal konzentrieren. Es gibt Services für den Versand von E-Mails, SMS oder Posts. Für die Aussteu- erung von Anzeigenbannern und Produktempfehlungen werden dagegen andere Spezialanbieter bzw. individuel- le Schnittstellen benötigt. Des Weiteren können aus einer Kampagne heraus auch Aufgaben, Termine oder Leads für den Vertriebsmitarbeiter im CRM generiert werden.

Lorem ipsum Ein komplexes Marketinginstrument für das Online-Geschäft, welches mit Intelligenz und Erfahrung Interessenten lockt und als Kunden bindet!  Betriebswirtschaftlicher Nutzen Die E-Commerce-Plattform bringt Ihnen mehr Interessenten, mehr Kunden und mehr Um- satz. Mit der persönlichen Ansprache werden Interessenten und Kunden früh abgeholt und auf Ihr Angebot aufmerksam. Die Realisierung einer E-Commerce-Plattform ist die Königsdisziplin im Online-Marketing. Wer seine Kunden verstehen will, ihnen über alle möglichen Online- und Offline-Kontaktka- näle folgen sowie persönlich und effizient kommunizieren möchte, braucht diesen Ansatz. Also ein Muss für jede Omni-Channel-Strategie!  Nutzen für den Kunden Der Kunde fühlt sich persönlich angesprochen und verstanden, da er und sein Bedarf be- kannt sind. Diese positive Erfahrung erzeugt eine tiefe Verbundenheit, welche den Kunden immer wiederkommen lässt. 43 43

Beacons erkennen Kunden im näheren Umfeld und gene- rieren daraus eine persönliche, ortsgebundene Ansprache. Zutaten     Jederzeit Überall Besonders einfach Magic Moments Beacons, zu Deutsch Leuchtfeuer, sind kleine Bluetooth- Sender, die permanent ein Signal abgeben, welches ihre Position auf wenige Meter genau beschreibt. Empfangen werden diese Signale von einer App auf dem Smartphone. Passiert der Kunde zum Beispiel das Schaufenster eines angeschlossenen Geschäfts, wird ihm eine Push-Mitteilung gesendet. Er bekommt ein persönliches und ortsabhängi- ges Angebot. Betritt er das Geschäft, erfasst ein zweiter Beacon seinen Besuch. Die Nutzung dieser Standorterkennung kann sehr vielfältig sein. Zum einen geht es um das Versenden von Nachrich- ten, meist mit einem ortsabhängigen Angebot. Ein anderes Anwendungsbeispiel ist die personalisierte Informationsta- fel: Kommt ein Kunde ins Autohaus, zeigt eine überdimen- sionale Werbetafel genau das Cabriolet, das er gestern im Konfigurator ausgewählt hat. Über Beacons können auch Services freigeschaltet werden. Befindet sich der Kunde in einer Beacon-Zone, werden für ihn digitale Leistungen verfügbar. Zum Beispiel liest er in der Lufthansa Senator Lounge die kostenfreie Tageszei- tung auf seinem Tablet. Das Beacon-Szenario ist durchaus interessant. Doch fehlen uns (noch) sinnvolle Anwendungen für das Business-to- Business-Geschäft. In Zukunft werden Standortdaten von Kunden, Mitarbeitern, Produkten und anderen Ressourcen immer wichtiger. Für die Erkennung sind verschiedene Technologien, wie GPS, RFID, aber auch Beacons, notwendig. Bald werden wir erleben, dass ein Computer weiß, wann wir nach Hause kommen und er wird uns persönlich begrüßen. 45

Unternehmen Marketing The Box Besuchs- verhalten 04 Beacons Prozessablauf 10 20 30 40 50 60 70 Besucht Filiale Der Kunde passiert bzw. besucht die Filiale. Empfängt Beacon-Signal Die Smartphone App empfängt das Bluetooth- Signal des Beacon. Identifiziert Kunde Identifiziert den Kunden anhand der Kunden-ID der App. Identifiziert Lokation Identifiziert den aktuellen Standort des Kunden anhand der Beacon ID, erkennt Niederlassung und den genauen Standort in der Filiale. Pflegt Kundenprofil Überträgt die gewonnenen Informationen in das Kundenprofil. Versendet Nachricht Versendet eine Push-Nachricht an das Smartpho- ne des Kunden. Erhält persönliches Angebot Der Kunde erhält ein persönliches Angebot für seinen Besuch in der Filiale. 47

04 Beacons Konzeptionelle Voraussetzung Interaktionskonzept Beacon-Installation App als Empfänger User-Akzeptanz ✔ ✔ ✔ ✔ Dieser Business Case hat einen gewissen Charme, da er den Kundenbesuch mit den digitalen Medien verbindet. Aus dem hybriden Verhalten des Kunden, dem stetigen Wechsel zwischen online und offline, lässt sich mit dem Beacon ein klareres Bild zeichnen. Was fehlt, sind gute Interaktionskonzepte. Gefunden ha- ben wir nach intensiven Recherchen sehr wenig. Beacon- Experten haben uns bestätigt, dass das Interesse sich auf den Konsumgüterhandel reduziert. Viele bekannte Beklei- dungsketten experimentieren mit Beacons. Obwohl noch keine Anwendungen für einen Business-to- Business-Einsatz bekannt sind, wollten wir diesen Busi- ness Cases gerne vorstellen. Beacons senden ein Signal, das die Position, egal ob inhouse oder outdoor, auf we- nige Meter genau beschreibt. Der Empfänger könnte ein Smartphone sein, aber auch jedes andere bluetoothfähige Produkt. Somit ist das Szenario universell. Technologisch sind die Beacons relativ einfach zu handha- ben. Am gewünschten Standort werden die kleinen Sender so platziert, dass sie Signale gut abstrahlen. Mit einer her- kömmlichen Batterie senden sie mehrere Jahre. Im Empfänger, zum Beispiel eine Kunden-App, wird Soft- ware implementiert, die das Beacon-Signal aufnimmt und 48 an einen Server weiterleitet. Der Server braucht zur Identi- fikation nur wenige Informationen, wie eine Empfänger-ID und die Beacon ID. Anhand des Workflowgenerators kann nun die Aussen- dung (Push, SMS, E-Mail) in Abhängigkeit vom Kunden, Standort und Interaktionskonzept gestartet werden. Trifft die Aussendung die Präferenzen des Kunden, stimmt die Interaktion. Die User-Akzeptanz entscheidet über den Erfolg. Es ist not- wendig, die App zu laden, Bluetooth zu aktivieren und die Standortdienste innerhalb der App freizugeben. Für die Preisgabe seiner Daten erwartet der Kunde zusätzlichen Nutzen.

Lorem ipsum Beacons erkennen den Kunden und unterstützen die standort- bezogene Ansprache.  Betriebswirtschaftlicher Nutzen Der Beacon rundet das 360-Grad-Profil geschickt ab. Insbesondere in einem Filialvertrieb erkennt das System die bevorzugte Filiale, die beliebtesten Besuchszeiten und die Be- suchsfrequenz. Die ortsgebundene Kundenansprache kann so optimiert werden.  Nutzen für den Kunden Der Kunde erhält bezogen auf seinen Standort Angebote, Informationen und Zusatzleistun- gen. Für ihn ist die Interaktion einfach und bequem. Damit er sich nicht beobachtet oder gar ausspioniert fühlt, ist auf das richtige Maß zu achten. 49 49

Online-Shops sind digital, transparent und eindeutig. Sie präsentieren eine riesige Auswahl an Produkten im Inter- net. Potenzielle Kunden können sofort bestellen und be- zahlen. Für das Unternehmen ist dieser Vertriebskanal ein digi- taler Kontaktpunkt für die Interaktion mit dem Kunden. Der Kunde informiert sich in der frühen Phase der Kauf- entscheidung meist im Internet. Daher ist ein Online-Shop inzwischen ein Muss. Neben der Darstellung der Produkte vermittelt ein Shop gleichzeitig die Kompetenz des Anbieters, seine Innovati- onskraft und die gelebten Werte. Moderne Online-Shops suggerieren ein innovatives Unternehmen. Transparenz und Ehrlichkeit sind im Online-Geschäft sehr wichtig. Ein Shop sollte nichts verstecken, sondern alles zeigen, was das Unternehmen anbietet. Besucht der Kunde den Shop, sollten ihm die verfügbaren Artikel jeweils mit Bild, Beschreibung, Produktdaten und Preis angezeigt werden. Ein Business-to-Business-Shop veröffentlicht nach außen immer erst einmal den Standard- listenpreis. Erst wenn sich der Kunde registriert hat und über die Kundennummer klar identifiziert wurde, sieht er seine individuellen Preise. Ist der Kunde ein langjähriger Geschäftspartner, richtet das Unternehmen ihm einen Customer Account ein. Dieser regelt die Geschäftsabwicklung im Shop analog zu dem, was der Kunde bereits kennt. Aus dem ERP-System werden Kreditlimit, Zahlungskonditionen etc. übernommen und im Shop angezeigt. Mit der Bezahloption „auf Rechnung be- stellen“ kann der Kunde direkt ordern und muss an der Kasse keine Kreditkarte hinterlegen. Andererseits erkennt der Kunde alle getätigten Transaktionen als Bestellung an. Zutaten     Jederzeit Überall Besonders einfach Magic Moments Für ein international agierendes Unternehmen braucht ein Shop eine internationale Ausrichtung (One Service to the World). Der Kunde wünscht eine Plattform in seiner Spra- che, mit seiner Währung, mit landesspezifischen Rechten und Pflichten sowie einer Hotline vor Ort. Ein B-to-B-Shop sollte ebenfalls eine Userverwaltung besit- zen, welche der Kunde selber betreuen kann. Dadurch hat ein Administrator auf Kundenseite die Möglichkeit, neue User anzulegen, zu verwalten und zu löschen. Beginnt ein neuer Mitarbeiter beim Kunden, wird ein neuer Zugang ein- gerichtet und der Mitarbeiter per E-Mail in den Shop ein- geladen. Nach der Erstregistrierung ist der Mitarbeiter mit dem Customer Account des Shops verbunden. Für die Verwaltung seines Customer Accounts hinterlegt der Kunde zusätzliche Empfänger für Belege und Status- meldungen. Rechnungen werden direkt in die Buchhaltung, Bestellbestätigungen in den Einkauf und der Trackingcode in die Warenannahme gesendet. Der moderne Online-Shop ist inzwischen ein wichtiger Ver- triebskanal für innovative Unternehmen. Er ist eine Mess- größe für die digitale Transformation. 51

05 Online-Shop Lorem ipsum Prozessablauf 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Besucht Online-Shop Der Kunde besucht den Online-Shop. Tätigt Log-in Meldet sich über ein Log-in an und sieht seine Kundendaten, offene Bestellungen und die Kauf- historie. Wählt Artikel Sucht nach Produkten, sieht Produktdetails und seine individuellen Preise, legt das Produkt in den Warenkorb und geht zur Kasse. Bezahlt online Nutzt verschiedene Payment Services oder die Möglichkeit „auf Rechnung bestellen“. Versendet Bestätigung Versendet automatisch eine Bestellbestätigung. Übernimmt Shop-Auftrag Übernimmt die Bestellung als ERP-Auftrag. Liefert Ware Kommissioniert und versendet die Lieferung. Übernimmt den Trackingcode von der Spedition. Versendet Statusmeldungen Übernimmt den Auftragsstatus sowie Tracking- code und informiert automatisch den Kunden. Fakturiert Auftrag Fakturiert die gelieferte Ware gemäß Auftrag. 100 Versendet Rechnung Erstellt die Rechnung und sendet diese an die Buchhaltung des Kunden. 52 Kunde Kreditoren- buchhaltung Fachabteilung Rechnung Besuch E inkauf Bestätigung Status 10 Tracking Lager (Kunde) Lieferung

Payment Service 40 e s s a K e b a g i e r F Cloud Shop Customer Data Management n e d n u k u e N b i t o e D n e r K r e d i t l i m i t R e gistrieru n g Kunden- daten Online-Shop 100 Auswahl 20 Shop- Artikelpflege 50 80 W arenkorb 30 Artikel Abfrage Preis Verfügbarkeit Preise, Steuern Artikelstamm ERP Bilder Beschreibung ERP Preisfindung Bestellung Auftrags- status L ieferung Tracking- code Auftrags- bearbeitung 60 s u t a t S e t s i l k c i P Kommissio- nierung 70 Spedition A b f r a g e V e r f ü g b a r k e i t F aktura E ntnahme ERP-Kunden- stammpflege Kreditlimit- prüfung Unternehmen Offene Posten Bestands- führung Bestand max min A1 A2 A3 A4 Fakturierung Debitoren- buchhaltung PIM Produktdaten- pflege g n u u c h B e m h a n t n E 90 Lager 53

05 Online-Shop Konzeptionelle Voraussetzung Angereicherte Shop-Artikel Customer Accounts Preise und Steuern Faktura und Rechnung ✔ ✔ ✔ ✔ Ein professioneller Online-Shop braucht eine gute ERP-In- tegration. Der Online-Shop knüpft als digitaler Vertriebska- nal an vorhandene Prozesse an und ist in die bestehende IT-Landschaft eingebettet. Es darf kein konkurrierendes System sein. Zunächst einmal müssen Kundendaten zwischen ERP und Shop abgeglichen werden. Bestehende Kunden erhalten auf Wunsch einen Shop-Zugang. Über die Kundennummer wird ein Customer Account eingerichtet, der den Shop mit dem ERP synchronisiert. Der Customer Account erlaubt es dem Kunden zu seinen Konditionen zu bestellen. Die Shop-Artikel sollten ebenfalls synchron zu den ERP- Artikeln gehalten werden. Da die Darstellung der Artikel im ERP für den Shop nicht ausreicht, müssen diese an- gereichert werden: mit hochauflösenden Bildern, beschrei- benden Texten, Produktspezifikationen (Maße, Gewicht, Schutzklasse etc.) und Kategorien. Bestehende Warengruppen sind als Kategorien für die Na- vigation nicht ausreichend. Ein ERP-System kennt zum Bei- spiel nur die Artikelgruppe „Fenster“. Der Kunde möchte diese jedoch über das Material (Holz, Kunststoff, Alumini- um) filtern. Daher müssen Artikel nachträglich kategorisiert werden oder über die Produktspezifikationen filterbar sein. Preise sind eine Herausforderung. Werden überwiegend Standardartikel zu Standardpreisen verkauft, reicht es, alle Preise in den Shop zu importieren. Bei Individualpreisen kann ein Onlinezugriff auf das ERP-System notwendig wer- den. Ebenso verhält es sich mit der Verfügbarkeit. Bei einer internationalen Shop-Ausrichtung erschweren ver- schiedene Währungen und Steuersätze die Darstellung des Preises. Zudem braucht jeder nationale Shop eine Zuord- nung zu einem ERP-Mandanten (Buchungskreis). Die Faktura kann sowohl im Shop als auch im ERP statt- finden. Für das ERP-System spricht die bestehende Nähe zur Buchhaltung. Der Shop dagegen vermag auf Basis der angereicherten Shop-Artikel optisch ansprechende Belege mit Bildern und Zusatztexten zu erstellen. Wir empfehlen eine Lieferung über das ERP-System. Dort sind alle relevanten Funktionalitäten vorhanden. Der Shop benötigt verschiedene Statusmeldungen, um den Kunden entsprechend über Lieferungen, Teillieferungen oder Tra- ckingcodes zu informieren. Es ist offensichtlich, beide Systeme, Shop und ERP, konkur- rieren in vielen Funktionen. Wir sehen den Shop eher in der Geschäftsanbahnung und das ERP in der Auftragserfüllung. 54

Lorem ipsum Der Online-Shop ist das Herz einer digitalen Kundenstrategie. Der Kunde kann sich jederzeit, überall und besonders einfach informieren und sofort bestellen.  Betriebswirtschaftlicher Nutzen Der Online-Shop bringt neue Kunden, denn er ist inzwischen der Kontaktpunkt für inter- netaffine Menschen. Diese lieben den digitalen Einkauf per Mausklick und bringen somit zusätzlichen Umsatz. Der hohe Automatisierungsgrad von der Beratung über die Bestellung bis hin zur Faktura macht den gesamten Ablauf enorm effizient. Ist der Shop eingerichtet, braucht es eigent- lich nur noch den Kommissionierer, um den Auftrag abzuschließen. Mit einem anspruchsvollen Shop wirkt ein Unternehmen jung, modern und innovativ. Ver- nachlässigt oder verschließt sich das Unternehmen diesem Kontaktpunkt, wird es von der nachrückenden Generation einfach aussortiert.  Nutzen für den Kunden Der Kunde informiert sich heute online. Der Shop liefert ihm präzise Detailinformationen, ist jederzeit und überall verfügbar. Inzwischen sind alle modernen Shops besonders ein- fach zu bedienen und nicht aufdringlich. Schaut man etwas tiefer in die menschliche Seele, ist die Distanz durchaus angenehm. Der Kunde kann etwas unverbindlich betrachten. 55 55

Zutaten     Jederzeit Überall Besonders einfach Magic Moments Vielleicht kennen Sie es aus der Fernsehwerbung, Sie wäh- len ein T-Shirt nach Form, Größe und Farbe und bedrucken es mit einem Foto. Zwei Tage später ist das bedruckte T-Shirt bei Ihnen. Das ist einfach und macht Spaß. Unternehmen mit komplexen technischen Produkten tun sich mit diesem Geschäftsmodell schwer. Selber nutzen sie für die Angebotserstellung einen internen Konfigurator. Dieser ist kompliziert und nur von Experten bedienbar. Dennoch ist es heute möglich, dem Kunden einen benut- zerfreundlichen Konfigurator anzubieten. Egal ob ein Auto, eine Eingangstür oder eine Küche gekauft wird, der Kunde hat den Wunsch, sein Produkt selber zu gestalten. Der Online-Konfigurator der E-Klasse von Mercedes Benz beinhaltet allein über zweihundert Ausstattungsmerkmale von der Motorisierung bis hin zum Kindersitz. Der Kunde wird stufenweise und logisch durch die Konfiguration ge- führt. Schritt für Schritt wählt er die Ausstattung seines Traumwagens. Parallel wird die selbst spezifizierte Limou- sine mit der Lackierung, den Felgen und all ihren Extras im Bild angezeigt. Die Frage ist, ob nicht ein großer Teil Ihrer Produkte einfach online konfigurierbar wäre. Sprich, kann ein Installateur eine Heizungsanlage dimen- sionieren? Kann ein Landwirt ein Windrad konfigurieren? Vielleicht nicht ganz ohne Hilfe, aber der Kunde lernt Ihre Produkte spielerisch kennen und lieben. 57

06 Online-Konfiguration Lorem ipsum Prozessablauf 10 20 30 40 50 60 70 80 Besucht die Webseite Startet den Konfigurator und verwaltet im regis- trierten Bereich bereits bestehende Spezifikatio- nen. Konfiguriert das Produkt Entscheidet entlang des vorgegebenen Konfigu- rationspfades über die Leistungsmerkmale seines Produkts. Nutzt Online-Beratung Erbittet Unterstützung über Call-me-Button. Der Agent öffnet hierfür die Konfiguration und nimmt im Dialog mit dem Kunden Anpassungen vor. Teilt Erfahrungen Der Kunde postet seine Erfahrungen mit einem Link zum konfigurierten Produkt. Follower können dieses ansehen und für sich übernehmen. Bestellt online (Kasse) Legt das konfigurierte Produkt in den Warenkorb und bestellt online. Bestellt offline (BANF) Der Einkauf ordert per Bestellanforderung (BANF) und verweist auf das konfigurierte Produkt. Übernimmt Auftrag Übernimmt die Bestellung aus dem Shop oder der BANF, prüft und vervollständigt ggf. den Auftrag. Sichert den aktuellen Stand der Konfiguration. Erstellt Produktionsauftrag Für das konfigurierte Produkt wird ein Produkti- onsauftrag angelegt. 58 Kunde Social Social Network t s o P Fachabteilung 40 Einkauf Kunde 60 t o b e g n A e t k e r i d n I g n u l l e t s e B Händler Händler

Interessenten F ollower Unternehmen Telefon Vertrieb r if f a r u n ti o 30 e g a f r n Position ERP Preisfindung k n i L V i d e o - C h a t Cloud 10 20 Online- Konfigurator g u fi g Z n o K A t - a h C Preis Steuer Bilder Beschreibung n o K fi g PIM Produktdaten- pflege Online-Shop P u r a ti o d u n 50 r o S t ü c k k t lis t e Bedarf A ngebot e s s a K Online- Bestellung Auftrags- bestätigung Offline-Bestellung Online- Bestellung Auftrags- bearbeitung Produktions- datenpflege Periode Mo Tu We Th Fr Sa So 1 8 2 3 4 5 9 10 11 12 6 7 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Produktions- auftrag 70 80 l u n g i n e - B e s t e l l f O f 59

06 Online-Konfiguration Konzeptionelle Voraussetzung Konfigurationsschema Dynamische Stückliste Detaillierte Preisliste Warenkorb und Shop-Funktion Produktionsanweisung ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Damit der Kunde komplexere Produkte zusammenstellen kann, muss der Konfigurator in seinem Ablauf mit den Ge- danken des Kunden zusammenpassen. Der Kunde hat eine Vorstellung von dem gewünschten Produkt. Es gilt, ihm einen Weg zu ebnen und seine Wünsche zu formulieren. Hierfür ist es sinnvoll, ein Schema zu entwickeln, welches den Kunden entsprechend leitet, zum Beispiel von wichtig zu unwichtig. Das Konfigurationsschema ist ein Fragenkatalog mit Ent- scheidungen und Abhängigkeiten. Entlang eines Pfades werden die technischen Merkmale des Produktes erfasst. Hierfür ist eine Aufteilung des Produkts in seine elemen- taren Bestandteile, also eine dynamische Stückliste, erfor- derlich. Für die begleitende visuelle Darstellung des konfigurierten Artikels sind ansprechende, hochauflösende Bilder not- wendig. Ändert sich die Farbe des Produkts, wird das pas- sende Bild angezeigt. Wählt der Kunde ein Zusatzelement, sollte es sichtbar sein oder in einer separaten Darstellung ausgewiesen werden. Bei jedem Konfigurationsschritt ändert sich der Preis. Somit wird eine Preisliste in Abhängigkeit von den Kon- 60 figurationsparametern benötigt. Nutzt der Kunde den Kon- figurator im registrierten Bereich, sollten seine spezifischen Preise und Rabatte herangezogen werden. Im B-to-B-Geschäft gibt es bei Online-Bestellungen Beson- derheiten. Der Kauf per Kreditkarte ist relevant, doch bei einem angebundenen Händler ist der Kauf auf Rechnung empfehlenswert. Ein weiteres Charakteristikum ist, dass ein Kauf ohne eine Bestellung bei vielen Unternehmen nicht möglich ist. Hierbei werden die traditionellen B-to-B-Einkaufsprozesse schnell auf den Kopf gestellt. Daher braucht die Einkaufs- abteilung die Information, um die Bestellung aufgrund ei- nes Angebotes aus dem Konfigurator anzulegen. Kommt es zu einer Bestellung, löst der Konfigurator ei- nen ERP-Auftrag mit der spezifischen Stückliste aus. Die Übergabe von konfigurierten Produkten in die Produktion ist bereits heute ein schwieriges Unterfangen und muss oft manuell nachbereitet werden. Viele Produkte werden durch die Konfigurierbarkeit zu Unikaten.

Lorem ipsum Die Online-Konfiguration schafft eine hohe Identifikation mit dem Produkt.  Betriebswirtschaftlicher Nutzen Die Online-Konfiguration selber ist ein zusätzlicher Kommunikationskanal, der neue Kun- den und Aufträge bringt. Sowohl der Interessent als auch der bestehende Kunde können sich entlang des Konfigurators über Ihre Produkte informieren. Diese Transparenz im Dia- log stärkt das Vertrauen. Ist der Kunde vom Produkt überzeugt, kann dies in einer direk- ten oder indirekten Bestellung münden. Für Unternehmen spart der Online-Konfigurator Zeit im Vertrieb, insbesondere bei bera- tungsintensiven Kunden. Für globale Key Accounts und komplexe Produktauslegungen bleibt das persönliche Beratungsgespräch vor Ort.  Vorteile aus Sicht des Kunden Die emotionale Haltung des Kunden ist bei der Online-Konfiguration besonders hervorzu- heben. Er kann in Ruhe aussuchen und selber entscheiden. Die spielerische Auseinander- setzung mit dem Produkt und das Ausprobieren der technischen Möglichkeiten schaffen eine Verbindung. Es entsteht eine hohe Identifikation. Neben der emotionalen Komponente punkten bei diesem Aspekt eines digitalen Geschäfts- modells die beiden Zutaten jederzeit und überall verfügbar zu sein. 61 61

Tauschen Sie den Auftragsblock gegen eine innovative App! Nehmen Sie im persönlichen Gespräch mit dem Kun- den Bestellungen einfach per Tablet entgegen und liefern sofort! Die Bestellannahme vor Ort ist immer noch ein typischer Vertriebskanal. Im persönlichen Gespräch bauen Außen- dienstmitarbeiter Beziehungen zu Kunden auf und infor- mieren über Neuheiten. Die Bestellannahme erfolgt jedoch immer noch über den geliebten Auftragsblock. Abends wird die Tagesarbeit in die Zentrale gefaxt und dort am nächsten Morgen erfasst. Eine Bestell-App beschleunigt diesen Prozess maßgeblich – von der Annahme bis zur Lieferung. Mit dem Tablet hat der Mitarbeiter Zugang zum kompletten Warenkatalog mit Bildern und Produktbeschreibungen. Ein Touch und das gezeigte Produkt wird in den Warenkorb übernommen. Hierbei zeigt die App auch die Verkaufshistorie, die indivi- duellen Preise und Rabatte des Kunden. Mit dem Auslösen der Bestellung generiert sich automatisch ein Auftrag im ERP-System, und die Bestellung kann sofort zur Lieferung vorbereitet werden. Diese Methode funktioniert besonders gut bei Standardware, die direkt aus dem Regal verkauft wird. Neben dem eigenen Außendienstberater können auch Mitarbeiter von Händlern oder freie Handelsvertreter mit der App ausgestattet werden. Der Händler lädt die App und authentifiziert sich über ein Log-in. Nun arbeitet er im System des Herstellers. Hierfür einigen sich beide Parteien im Vorfeld über die Vermittlung von Kundenaufträgen gegen eine Provision. Der Handels- vertreter wird von unnötiger Routine entlastet und konzen- triert sich auf seine Kunden. Zutaten     Jederzeit Überall Besonders einfach Magic Moments Was wäre, wenn der Kunde direkten Zugriff auf die App bekommt? Er geht in seiner Filiale die Regale entlang und bestellt mit seinem Tablet einfach selber nach. So kann er „jederzeit“ und „besonders einfach“ ordern. Die Anwendungsbereiche haben vielfältige Ausprägungen: Z. B. die Niederlassung fordert ihr Büromaterial über die App an, im Krankenhaus bestellt ein Mitarbeiter aus dem Lagerraum heraus über die App Einwegspritzen und Ka- nülen, ein Bauleiter beauftragt für seine Baustelle noch die Expresslieferung zweier Hilti-Bohrmaschinen oder ein Techniker füllt sein Servicefahrzeug. Mit der Authentifizie- rung entfällt der Bezahlvorgang. Obwohl der Verkaufsprozess ziemlich identisch ist mit dem bekannter Versandhändler, wie Otto, Zalando oder Ama- zon, tun sich viele Industrieunternehmen schwer damit. Natürlich ist ein Hochleistungskugellager ein technisch an- spruchsvolles Produkt. Doch der Vertriebsprozess ist ähn- lich dem Versand eines Buches. Auf die Bestellung folgen die Entnahme im Lager, die Rechnung und der Versand. Ist der Prozess so effizient und schnell wie beim Versand- händler, steigt die Marge. Die App lebt davon, dass alle Informationen von den Kun- dendaten, den Produkten bis hin zur Kreditierung bereits hinterlegt sind. Der Kunde, der Händler oder der eigene Mitarbeiter tippen auf dem Mobile Device einfach auf das, was sie brauchen. 63

07 Online-Bestellung vor Ort Lorem ipsum Prozessablauf 10 20 30 40 50 60 70 Besucht Kunden Der Berater besucht den Kunden turnusmäßig oder auf Wunsch, öffnet die App mit den Kunden- daten. Präsentiert Produkte Präsentiert verschiedene Produkte mit Bildern, Videos, Produktspezifikationen und Preisen auf dem Tablet. Nutzt Vorschlagsliste Lädt die Liste der zuletzt bestellten Produkte. Berät den Kunden zu Neuheiten und weiteren Produktempfehlungen. Wählt Produkte Übernimmt das Produkt per Touch in den Waren- korb. Tätigt Bestellung Überprüft den Warenkorb und bestellt. Übernimmt Auftrag Übernimmt die Bestellung als ERP-Auftrag. Liefert Ware Kommissioniert und versendet die Ware gemäß Bestellung. 64 Kunde Filiale Lager (Kunde)

Händler Händler Provision - n n e t e d a u K n d App Customer Data Management hs- h c c u ns s e u B w B e s u c h Produkt- präsentation A us wahl Handels- vertreter Besuchs- vorbereitung 10 o f n p Mobile Device 20 30 e d n u K P rodukt- angebot Auswahl B e stellu n g Lieferung Spedition Unternehmen ERP-Kunden- stammpflege Provisions- abrechnung Bestands- führung Bestand max min n r e A1 A2 A3 A4 ERP Preisfindung g a r t f u A Artikelstamm ERP PIM Produktdaten- pflege e it a r k e rf ü V b g r P u e t S e i s , B i l d e r e B e s c h r e i b u n g Shop- Artikelpflege b r o k n e r a W Online-Shop 40 50 L ieferung A rtike l Bestellung Auftrags- bearbeitung e t s i l k c i P Kommissio- nierung 60 70 65

07 Online-Bestellung vor Ort Konzeptionelle Voraussetzung App-Technologie Datenhaltung Vorschlagsliste Schnelle Logistik ✔ ✔ ✔ ✔ Für die digitale Bestellung mit dem Tablet braucht es eine entsprechende App. Anbieter von individuellen Business- Apps gibt es viele. Doch die Technologie sollte gut in die eigene IT-Infrastruktur passen. Daraus ergeben sich wich- tige Entscheidungen. Die benötigten Informationen kommen sehr wahrscheinlich aus verschiedenen Datenquellen. Die Ausgangslage ist in jedem Unternehmen anders. Für die Produktdarstellung in der App braucht es angereicherte Produkte (Bilder, Tex- te, Produktspezifikationen etc.). Es stellt sich die Frage, ob bereits ausführlich beschriebene Produkte aus einem Shop übernommen werden können, ERP-Produkte über ein PIM-System angereichert werden oder ob die Ergänzung manuell in der App erfolgt. Eine andere Frage ist, ob die Daten in die App repliziert oder online per Webservice gezogen werden. Wer seine Kunden- und Produktdaten auf das Tablet lädt und offline nutzbar macht, braucht eine Verwaltung für Mobile Devices. Diese Steuerung entscheidet, welche Da- ten in welchem Umfang auf dem Tablet offline verfügbar sind. Eine Einschränkung wäre zum Beispiel, nur Daten für die aktuell geplanten Besuche zu synchronisieren. Geht ein Tablet verloren oder ein Arbeitsverhältnis endet, wird dieses Device mit all seinen Daten deaktiviert. 66 Für den wirtschaftlichen Erfolg ist die Produktvorschlags- liste wichtig. Sie soll den Fachberater im Gespräch un- terstützen und genau die Artikel zeigen, die den Kunden interessieren. Für jeden Kunden generiert sich eine Lis- te aus Produkten, die er bereits gekauft hat, die seinem Bedarfsprofil entsprechen oder Produktneuheiten. Es gilt, jedem einzelnen Kunden passende Vorschläge zu präsen- tieren. Letztlich füllt sich der Warenkorb. Bei einer Bestellung übergibt die App alle Positionen in ei- nen ERP-Auftrag. Da die App auf viele ERP-Daten zugreift, sollte die App-Bestellung identisch mit einem ERP-Auftrag sein und direkt in die Logistik laufen. Die Bestellung per Tablet suggeriert dem Kunden, dass sein Auftrag zeitnah ausgeführt wird. Die Übergabe an die Spedition sollte daher noch am selben Tag oder spätestens am nächsten Tag erfolgen.

Lorem ipsum Standardware einfach per App nachbestellen und sofort liefern! Eine digitale Konsequenz für den Vertrieb vor Ort!  Betriebswirtschaftlicher Nutzen Mit der Digitalisierung der Bestellung spart das Unternehmen viel Zeit. Zum einen erhält es digitalisierte Aufträge und zum anderen reduzieren sich die aufwendigen Rückfragen. Der Handelsvertreter ist gegenüber dem Kunden auskunftsfähig und die Informationen sind eindeutig. Im Vergleich zu Mitbewerbern ist der Vertrieb über eine App natürlich ein Imagegewinn. Ge- genüber Unternehmen, die noch mit einem Auftragsblock arbeiten, bei denen Fehler bei der Übertragung entstehen und lange Wartezeiten ermüden, glänzt der digitale Fachberater. Mit Hilfe der App wird der Kunde schnell verleitet etwas mehr zu bestellen, denn es genügt ein Touch. Personalisierte Produktvorschläge treffen den Nerv des Kunden, was wiederum den Umsatz steigert. Nutzen für den Händler Der Händler gewinnt viel Bequemlichkeit. Er führt das gesamte Sortiment seines Liefe- ranten mit sich und hat alle Informationen verfügbar. Mit dem Tablet ist die Bestellung kinderleicht und für ihn nur ein Vermittlungsgeschäft. Lieferung und Rechnung erfolgen über den Hersteller und der Händler erhält seine Provision. Sein eigenes Geschäftsmodell vereinfacht sich enorm.  Nutzen für den Kunden Der Kunde spart natürlich eine Menge Zeit bei der Bestellung. Der Fachberater hat alle Produkte und die dazugehörigen Details auf dem Tablet verfügbar. Der Kunde kann sich informieren, sieht die Verfügbarkeit und seine Preise. Ein Touch und das Produkt wandert in den Warenkorb. Die Transparenz schafft Vertrauen. Da die App alle Produkte mit Preisen und Verfügbarkeit anzeigt, ist der Kunde rundum informiert. Sämtliche Informationen sind sichtbar, aktuell und vertrauenswürdig. Die Bestellung wird zu einem Auftrag ohne böse Überraschung. 67 67

Online-Marktplätze bündeln auf einer einzigen digitalen Plattform eine riesige Auswahl an Angeboten von einer breiten Palette an Lieferanten. Der Online-Marktplatz ist eine wichtige Anlaufstelle für Kunden. Er schließt die Kluft zwischen digitalen Kunden und traditionellen Unternehmen. Auf dem digitalen Markt- platz, auch E-Commerce Marketplace genannt, treffen sich immer drei Parteien: der Kunde, der digital recherchiert, der Vermittler, der Betreiber des Marktplatzes, und die Lieferanten, die sich auf der Plattform präsentieren. Jede Partei hat eigene Interessen. Der Kunde sucht mit einem Begriff auf Google und wählt einen der ersten Einträge. Marktplätze sind im Netz gut positioniert. Sie investieren viel Energie in das Online-Mar- keting. Ihre Plattformen sind bestens verlinkt, suchmaschi- nenoptimiert und werden aktiv beworben. Die Geschäftsidee des Marktplatzbetreibers ist einfach. Er nutzt seine digitale Kompetenz, um die wachsende Ziel- gruppe der Online-Kunden für sich zu gewinnen. Oder andersherum gesprochen, er verwirklicht das, wovon die Lieferanten keine Ahnung haben. Der Plattformbetreiber verdient über eine Zugangsgebühr, eine Vermittlungsge- bühr, eine Verkaufsprovision und natürlich Werbung. Der Lieferant registriert sich auf dem Marktplatz und präsentiert sein Angebot. Dieses kann vielfältig sein. Es beginnt mit einem einfachen Firmeneintrag mit Kontakt- möglichkeit. Die nächste Stufe wäre die Vermittlung von Aufträgen. Hierbei ist die Plattform nur Bindeglied und der Kunde schließt einen Vertrag mit dem Lieferanten. In der höchsten Ausbaustufe übernimmt die Plattform den Verkauf und die Zahlungsabwicklung. Der Lieferant erfüllt den Auftrag. Der Kunde kennt und liebt die Funktionsweise von Marktplätzen. Zutaten     Jederzeit Überall Besonders einfach Magic Moments So ist er bereits auf eBay, Amazon, HRS oder Check24 aktiv. Die Vermittlung von Kunden über Marktplätze breitet sich rasant aus. Heute gibt es Marktplätze für Fast Food, Putzfrauen, Strom, Singles, Gebrauchtwagen, Baudarle- hen, Hotelübernachtungen und vieles mehr. Für komplexe Produkte und Dienstleistungen sind Markt- plätze ebenso interessant. Bekannt sind bereits themen- spezifische Modelle. Hier geht es vorrangig noch um die Kontaktaufnahme, aber zunehmend auch um Online- Bestellungen. Möglich sind Marktplätze mit direkter Be- stellmöglichkeit für jegliche Art von Standardware z. B. Kugellager, Messinstrumente und Pumpen. Die strategische Frage ist nun: Nutzen Unternehmen nur die Dienstleistung eines Marktplatzes und geben die Geschäftsanbahnung an einen Dritten ab? Oder kaufen sie die digitale Kompetenz ein und errichten selber einen solchen Ort? Mit einer eigenen Plattform verdienen Sie an jedem digi- talen Kunden, egal wer ihn beliefert. Abwarten wäre keine Option, denn es gilt der Erste zu sein. 69

08 Online-Marktplatz Prozessablauf 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Registriert sich als Lieferant Erstellt ein Log-in als Lieferant und pflegt typi- sche Stammdaten. Pflegt die Shop-Artikel Pflegt die Shop-Artikeldaten manuell oder lädt diese über die Schnittstelle (API). Betreibt Online-Marketing Bewirbt das Portal und einzelne Produkte im In- ternet oder über die Medien. Startet Recherche Recherchiert über eine Suchmaschine nach einem Produkt, folgt dem Link in einem Newsletter oder besucht ein bekanntes Portal. Besucht den Marktplatz Informiert sich über Themen, Anbieter und Pro- dukte. Tätigt Bestellung Übernimmt Produkte in den Warenkorb und be- stellt diese. Bezahlt online Nutzt die Online-Bezahlung oder besitzt einen Account. Liefert Ware Versendet die Ware gemäß Bestellung. Erstellt Gutschrift Erhält eine Gutschrift über die Transaktion abzüg- lich der Provision. 71 Unternehmen Marketing The Box Auftrags- bearbeitung e t s i l k c i P Kommissio- nierung Marktplatz- pflege G u ts c h r ift l - e d t i k a r a p l o p u o h S g n s t e ll u e B 80

08 Online-Marktplatz Konzeptionelle Voraussetzung Plattformtyp Produkte und Lieferanten Digitale Kompetenz Einfach beginnen ✔ ✔ ✔ ✔ Online-Marktplätze unterscheiden sich maßgeblich in ih- rer Ausprägung. So dienen sie der Kontaktanbahnung, der Vermittlung von Aufträgen oder der direkten Bestellung mit Zahlungsabwicklung. Mit der Entwicklungsstufe wächst die Komplexität, aber auch die Macht über den Kunden. Ein Marktplatz in seiner höchsten Ausprägung – Bestel- lung mit Zahlungsabwicklung – funktioniert ähnlich wie ein Online-Shop. Der große Unterschied ist, dass Dritte (Lieferanten) das Angebot bereitstellen. Hierfür braucht der Lieferant einen geeigneten Zugang in Form eines Kundenportals. In vorgefertigten Masken kann er sich und seine Produkte präsentieren. Ist das Angebot umfangreicher, ist eine Schnittstelle (API) für den automa- tisierten Datenaustausch zu empfehlen. Jeder Marktplatz lebt von Angeboten und Lieferanten. Je größer das Angebot und je namhafter die Lieferanten, desto werthaltiger wird die Plattform. Die Akquisition und Pflege der Lieferanten ist eine Hauptaufgabe des Portal- betreibers. Es gilt, den Einstieg gering zu halten, bei der Einrichtung zu unterstützen und im laufenden Betrieb Sup- port zu garantieren. 72 Für einen stetigen Besucherstrom braucht es eine enorme digitale Kompetenz. Die Plattform will im Netz präsentiert und beworben werden. Der Kunde und der Lieferant kom- men nur, wenn das Angebot prominent sichtbar ist. Der ge- nerierte Besucherstrom ist die Messgröße für den Erfolg, das eigene Online-Marketing der kritische Erfolgsfaktor. Viele Marktplätze starten mit einer geringeren Funktiona- lität, wachsen mit dem Kundenstrom und entwickeln ihre Reife im Laufe der Zeit. Es ist zunächst wichtiger, ein gut besuchtes Portal zu bauen als die perfekte Plattform. Der Kundennutzen – egal ob für Interessenten oder Lieferanten – steht im Vordergrund. Die Customer Experience kann den Unterschied bedeuten. Viele Hersteller ignorieren das Internet, vernachlässigen ihre C-Kunden, veröffentlichen keine Produkt- und Preis- informationen und verhindern die Kontaktaufnahme. Mit Transparenz, Aussagekraft, Empfehlungen und Bewertun- gen gewinnen Unternehmen digitale Kunden.

Lorem ipsum Online-Marktplätze sind einfache, digitale Vertriebskanäle mit einer hohen Präsenz.  Betriebswirtschaftlicher Nutzen für den Lieferanten Über Online-Marktplätze erhöhen Unternehmen ihre digitale Sichtbarkeit im Web. Dies vereinfacht die Geschäftsanbahnung insbesondere bei Interessenten und Gelegenheits- kunden. Betriebswirtschaftlicher Nutzen für den Plattformbetreiber Der Betreiber der Plattform investiert in einen wachsenden Zukunftsmarkt. Der Online- Handel boomt und kennt keine geografischen Grenzen. Der digitale Marktplatz übernimmt sukzessive Teile eines bestehenden Gesamtmarktes. Die E-Commerce-Plattform wird zur ersten Anlaufstelle für viele Interessenten. Ist die Kontaktaufnahme oder die Bestellung jederzeit und überall möglich sowie besonders einfach, ist der Kunde überzeugt. Die Marktmacht und das Image des Portals wachsen. Eine Provision von 10 - 20 % vom digitalen Gesamtmarkt ist möglich. Die eigenen Abläufe sind weitestgehend automatisiert und extrem effizient. Die Investition ist eher gering.  Nutzen für den Kunden Der Kunde findet auf dem Online-Marktplatz eine zentrale Übersicht über den Gesamt- markt. Er identifiziert schnell die wichtigen Player und informiert sich über Produkte und Preise. Mit einem Klick bekommt er Kontakt zum Lieferanten oder bestellt direkt online. 73 73

Das Online-Kundenportal stellt einfach und verständlich Informationen zur Geschäftsbeziehung mit dem Lieferan- ten bereit. Es ist eine Übersicht zum aktuellen Geschäfts- status und Startpunkt für Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service. Mit seinem Benutzernamen und Passwort meldet sich der registrierte User am Kundenportal an. Auf dem Willkom- mensbildschirm sieht er die wichtigsten Informationen zu seinem Account und kann mit wenigen Klicks in die Details hineinnavigieren. Aufgebaut wie eine Webseite führt das Portal einfach zu den gewünschten Informationen. Der Account beinhaltet die Stammdaten, die offenen Pos- ten und das aktuelle Kreditlimit. In der Userverwaltung kann der Besucher seine eigenen Daten wie Ansprechpart- ner, Telefon, Besuchsadresse und E-Mail pflegen. Diese Daten werden selbsttätig mit dem CRM abgeglichen. Im Marketingprofil verwaltet der Benutzer sein persönliches Newsletter-Abonnement. Bei den Auftragsinformationen wird die Dichte etwas kom- plexer. Filter erleichtern die Suche nach aktuellen aber auch älteren Angeboten und Aufträgen. Mit einem Klick wird zum Beispiel ein Auftrag angezeigt und der Kunde sieht den aktuellen Status mit bereits erfolgter Teilliefe- rung. Verknüpft mit den dahinterliegenden Belegen (An- gebot, Auftragsbestätigung, Lieferschein und Rechnung) ergibt sich ein stimmiges Bild. Im Service sieht der Kunde seine Tickets und deren Bear- beitungsstatus. Schnell kann er ein neues Ticket anlegen und es mit einem Produkt verknüpfen, für das ein Service- vertrag besteht. Der unternehmensinterne Kundendienst greift selbstverständlich auf diese Tickets zu. Zutaten     Jederzeit Überall Besonders einfach Magic Moments Eine Besonderheit ist das Self Service Tool. Hier werden dem Kunden verschiedene Lösungen zur Fehlerbestim- mung und -behebung angeboten. Die Möglichkeiten hän- gen maßgeblich von den Produkten und deren Komplexität ab. Zu nennen sind hier FAQ-Datenbanken (Frequently Asked Questions), Download-Datenbanken für Dokumente, Treiber und Software bis hin zu Videos mit detaillierten Anleitungen für die Montage oder Reparatur. Eine wichtige Funktion des Customer Self Service ist das Service-Blog. Hier können Kunden ihre Fragen einer erfah- renen Gruppe von Kunden oder Fachberatern stellen und live mit ihnen chatten. Mit dem Kundenportal hat der Kunde online Zugriff auf alle geschäftsrelevanten Informationen. Die Interaktion über die Plattform erlaubt es zu kommunizieren, aber auch Einfluss auf Transaktionen zu nehmen. 75

09 Kundenportal Lorem ipsum Prozessablauf 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Tätigt Anmeldung Meldet sich beim Portal an. Sieht den Willkom- mensbildschirm mit allen offenen Vorgängen. Sieht Account-Informationen Sieht und pflegt die allgemeinen Accountdaten. Verwaltet Portalbenutzerdaten Pflegt als Administrator die Portaluser und als Benutzer seine persönlichen Daten (Name, E-Mail, Telefon etc.). Sieht Auftragsdaten Sieht eine Liste der offenen Vorgänge (Angebote, Aufträge, Lieferungen). Navigiert zu den Detailin- formationen und dazugehörigen Belegen. Verwaltet Auftragsdaten Verändert bestimmte Auftragsdaten. Übernimmt Auftragsdatenänderungen Übernimmt und prüft die Änderungswünsche. Erstellt Serviceticket Erstellt ein Serviceticket in Verbindung zu einem Thema oder Produkt. Bearbeitet Serviceticket Übernimmt das Serviceticket aus dem Portal zur Bearbeitung. Nutzt Selbsthilfe Sucht Hilfe in Foren oder FAQs, nutzt Downloads oder Video-Trainings. 100 Startet Live-Chat Nutzt einen Live-Chat mit einem Fachberater oder anderen Kunden. 76 Kunde Kreditoren- buchhaltung Einkauf Kunde Fachabteilung Maschine

Cloud O ffene Po sten Kr editlimit Unternehmen Log-in Kundenportal Customer Data Management User- verwaltung L ink L ink Newsletter- einstellung Marketing The Box Debitoren- buchhaltung A c c ou nt- inform a tione n Auftrags- informationen A u ftr a g s - p fle g e t h c i s r e b Ü Login 10 t h c i s r e b Ü auftragsdaten Kunden- 40 50 20 30 Belege L ink Störung S ervic e- informationen Suche Hinweise Serviceticket L ink Installierte Basis L ink Service- vertrag 70 Customer Self Service C hat Live-Chat 90 100 Angebote Aufträge Auftrags- bearbeitung A u f t r a g s - l e g e p f Service- ticket 60 S e r v i c e t i c k e t - s t a t u s 80 C h a t Service- management Fehlerstatistik 5 4 3 2 1 01 02 03 77

09 Kundenportal Konzeptionelle Voraussetzung Bedürfnisse des Kunden Konsistente Kundendaten Optische Aufbereitung der Inhalte Komfort für den Kunden ✔ ✔ ✔ ✔ Das Wissen um den Kunden macht den Erfolg des Portals aus. Es geht nicht darum, typische Kundenstammdaten aus dem ERP-System auf die Plattform zu laden. Kunden denken anders und haben andere Wünsche. Die Rechnungen zur Verfügung zu stellen ist nett, reicht heute aber nicht mehr aus. Der Kunde hat im eigenen Un- ternehmen eine Rolle, der das Portal entsprechen sollte. Kommt der Benutzer aus der Warenannahme, möchte er den offenen Auftrag mit der avisierten Lieferung sehen oder gegebenenfalls eine Retourensendung veranlassen. Hierfür braucht er eine RMA (Return Material Authori- zation). Arbeitet der Mitarbeiter in der Finanzbuchhaltung, sucht er nach Rechnungen und wünscht einen Abgleich der of- fenen Posten. Ist der User Einkäufer, gibt es eventuell den Wunsch, einen Liefertermin zu verschieben oder einen Ab- rufauftrag zu generieren bzw. zu stornieren. Für die einzelnen Rollen braucht es eine User-Verwaltung mit Rechten und Ansichten. Bei B-to-B-Kundenportalen nutzen verschiedene Mitarbeiter die Plattform, arbeiten aber logisch auf einem Account. Es wird eine Userverwal- tung benötigt, bei der ein Administrator auf Kundenseite seine Nutzer je nach Rolle selber anlegen, pflegen und löschen kann. 78 Für das Unternehmen sind konsistente und zeitnahe Da- ten Pflicht. Die angezeigten Informationen in einem Kun- denportal haben viele Quellen. Sie kommen aus dem ERP, CRM, Shop oder der Buchhaltung. Die Qualität und Kon- sistenz sind mitunter eher fragwürdig. Das Kundenportal ist jedoch auf durchgehend einheitliche Daten angewiesen, was für einige Unternehmen durchaus eine Herausforde- rung darstellt. Ebenso sei gesagt, dass der zeitliche Verzug aus Sicht des Kunden zwischen einer Bestellung im Shop und der Darstellung im Portal nur wenige Sekunden betra- gen darf. Die optische Aufbereitung der Informationen ist für eine positive Bewertung mitentscheidend. Der Kunde ist hier weitgehend verwöhnt von seinem Online-Banking, von Hotelbuchungen oder Facebook. Bei der Anordnung und Benennung von Feldern und Buttons zählt wiederum die Denkweise des Kunden. Die Sprache ist ebenfalls bedeu- tend, denn der Kunde bevorzugt seine eigene. Darüber hinaus relevant: die Präsentation der Daten in einem hel- len, freundlichen Style sowie in einer einfachen, logischen Anordnung. Als Letztes ist noch auf die Verzahnung der dargestellten Informationen mit der internen Organisation des Kunden zu achten. Dem Kunden ist es vielleicht wichtig, seine Kos- tenstelle zu hinterlegen oder nach der eigenen BANF zu suchen. Jede Branche hat ihre Besonderheiten. Um zu gefallen, sollte das Portal einen gewissen Komfort mitbringen. Der Kunde will z. B. keinen Trackingcode, son- dern den aktuellen Zulauf der Ware in einer geografischen Map sehen. Es gibt bestimmt viele Kleinigkeiten, die das Leben der Kunden vereinfachen.

Lorem ipsum Das Kundenportal ist die zentrale Informationsplattform für den Kunden. Inzwischen ein Klassiker!  Betriebswirtschaftlicher Nutzen Das Unternehmen präsentiert sich mit einem Kundenportal als professioneller Lieferant. Die Plattform wird zu einem eindrucksvollen Online-Service, wenn sie den Bedürfnissen der User entspricht. Mit diesem einfachen Kanal wird das Unternehmen von Routine-Tätigkeiten entlastet, die Interaktion wird beschleunigt und die Qualität steigt merklich.  Nutzen für den Kunden Das Kundenportal überzeugt mit Transparenz und Übersicht. Der Kunde kann jederzeit und von überall für ihn wichtige Informationen einsehen und überprüfen. Ist die Plattform für die Interaktion ausgelegt, können hier bereits einfache Prozesse angestoßen werden. Die leichte Bedienung über Web und App spart wertvolle Zeit; der Bedarf wird sofort und schnell befriedigt. 79 79

Ist der Händler ein elementarer Bestandteil Ihres Vertrie- bes, sollte er ein Teil der digitalen Strategie werden. Zutaten Händler können besonders flexibel agieren. Sie sind vor Ort, pflegen den persönlichen Kontakt und stellen sich auf die Bedürfnisse und kulturellen Unterschie- de besser ein. Der zunehmende Online-Kauf schwächt die- se Position. Kleine Händler haben oft nicht die Ressourcen und das Wissen, um sich der digitalen Herausforderung zu stellen. Daher braucht es einen starken Partner, der den Händler mitnimmt. Der Händler als Vertriebskanal ist meist gar nicht oder nur schlecht mit dem Hersteller vernetzt. Ein Messelead wird einfach per E-Mail an den Händler weitergeleitet, ein gemeinsamer Kunde in zwei Systemen gepflegt und eine Bestellung des Kunden zu einer Bestellung des Händlers. Für eine digitale Kundenstrategie ist diese Form der Kom- munikation und des Datenaustauschs ungeeignet. Öffnen Sie die eigenen Systeme und teilen die Kundenin- formationen! Geben Sie dem Händler, was Ihre Mitarbeiter täglich nutzen! So wird der Händler ein Teil Ihrer digitalen Strategie. Der Händler erhält über Web oder App Zugang zu einem Händlerportal. Dieses verbindet ihn mit den Prozessen des Unternehmens. Hier sieht er alle seine Leads, Opportuni- ties, Aufträge und Umsätze. Erhält der Händler einen neuen Lead, wird er per E-Mail informiert. Er öffnet mit dem Link das Portal oder die App, kontaktiert den Kunden und kann ein Feedback im Portal hinterlegen. Ist der Kunde interessiert, wird aus dem Lead eine Oppor- tunity. Hier kann der Händler die gesamte Kommunikation, die Auftragswahrscheinlichkeit und den möglichen Auftrags- wert dezidiert pflegen. Erfasst er Produktpositionen, zeigt ihm das System seine Einkaufspreise und die Verfügbarkeit der Produkte analog zu einem Auftrag im ERP.     Jederzeit Überall Besonders einfach Magic Moments Die Opportunity eignet sich in dieser Form auch für das moderne Teamselling oder sogenannte Global Accounts. Besteht eine strategische Opportunity, können Fachberater des Herstellers den Händler unterstützten. Beide Parteien arbeiten hierbei mit derselben Opportunity. Die Daten des Portals werden aus dem CRM-System des Herstellers ge- speist. So können große und wichtige Kunden gemeinsam entwickelt werden. Das Händlerportal könnte ebenfalls eine Maschinenverwal- tung umfassen. Bei der Auslieferung wird eine Maschinen- akte angelegt, welche den Typ, die Seriennummer und alle Komponenten beinhaltet. Der Servicetechniker des Händlers erhält eine Aufforderung zur Inbetriebnahme und aktiviert danach die Maschine in der Akte. Er pflegt den Standort, das Inbetriebnahmedatum, die Ansprechpartner und gibt das nächste Wartungsdatum vor. Diese Informationen sind eine wichtige Grundlage für Online-Serviceprozesse. Das Unternehmen vernetzt sich mit seinen Händlern über das Portal. Informationen über Kunden und die verkauften Produkte werden geteilt. Auf Basis des Portals lassen sich die Kommunikation verbessern und Prozesse beschleuni- gen. Sowohl die Geschäftsleitung des Händlers als auch die Vertriebsleitung des Herstellers erhalten wichtige, zeitnahe und akkurate Informationen für das tägliche Geschäftsle- ben. Beide Parteien machen sich transparenter. Doch ohne den direkten Austausch von Informationen und die Vernetzung beider Unternehmen ist eine digitale Kundenstrategie nicht umsetzbar. 81

10 Händlerportal Lorem ipsum Prozessablauf 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Erstellt Lead Erhält einen Lead und ordnet ihn einem Händler zu. Qualifiziert Lead Übernimmt und qualifiziert den Lead. Erstellt ggf. Kontaktnotizen und Folgeaktivitäten. Bearbeitet Opportunity Wandelt den Lead in eine Opportunity, pflegt fort- laufend die Informationen, sieht Preise und Verfüg- barkeiten von Produkten. Analysiert Forecasting Erhält einen Report über alle Vertriebsaktivitäten der Händler. Steuert die Händler über gezielte Aktivitäten. Übernimmt Kundenauftrag Erhält den Kundenauftrag und ordert beim Her- steller. Übernimmt Händlerauftrag Erhält die Bestellung des Händlers mit Bezug auf die Opportunity. Versendet Direktlieferung Liefert die bestellte Ware direkt zum Kunden. Avisiert Inbetriebnahme Erstellt ein Serviceticket für die Inbetriebnahme, pflegt den angekündigten bzw. tatsächlichen Liefertermin. Tätigt Inbetriebnahme Nimmt die Maschine in Betrieb und erstellt ein Protokoll. 100 Pflegt installierte Basis Aktiviert die Maschine und ergänzt die Informatio- nen aus der Inbetriebnahme. 82 Kunde Fachabteilung e m h a n b A t o b e g n A Einkauf Kunde Maschine

Cloud Websife A nfra ge Unternehmen Lead L ead Lead Managemenf Cold Warm Hot e h c r e h c e R Händler Kundenberafer a e e L F d Leads 10 k c a b d e Opportunity Opporfunify Projekt Beratung B e darf Auftrag Inbetrieb- nahme P rotokoll Lieferung Händler Service- fechniker 20 50 90 l a i z n e t o P P r e i s e R eporting Steuerung A ngebot T ermin Bericht 30 c h s w u n s r a g t A n g e b o t A u f Servicefickef b - e m e tri e h a n b I n A ktivierung k n i L Insfallierfe Basis 100 Installierte Basis Verfriebs- leifung Balanced Scorecard ERP Preisfindung Auffrags- bearbeifung 40 60 80 - r e f e i L n i e h c s e t s i l k c i P Kommissio- nierung L ie fe ru n g 70 83

10 Händlerportal Konzeptionelle Voraussetzung Kundeninformationen teilen Systeme dem Händler öffnen Integriertes CRM-Portal ✔ ✔ ✔ Die gemeinsame Datenbasis erleichtert die Betreuung der Kunden. Doch wie bekommt ein Unternehmen einen Part- ner dazu, seine Kundeninformationen zu teilen? In vielen Fällen versuchen Händler, sich durch gewollte Intranspa- renz unentbehrlich zu machen. Sie nutzen den Wettbewerb zwischen den Herstellern zu ihrem eigenen Vorteil. Die Rechnung wird hierbei ohne den Kunden gemacht. Die- ser ist ungeduldig, informiert und mobil. Damit steigt der Druck auf den Händler. Er braucht Partner, die ihm helfen, den neuen Anforderungen zu entsprechen. Der Hersteller, der seinem Händler keinen Zugang zu seinen Systemen gewährt, wird bald aussortiert. Die umständli- che Kommunikation per E-Mail und Telefon verhindert den Erfolg. Der Händler wünscht sich werthaltige Leads, pro- fessionelle Unterstützung und eine Vereinfachung seiner täglichen Arbeit. Das Teilen der Informationen ist eine Voraussetzung für das Portal. Es braucht vertrauensbildende Maßnahmen, um diesen Veränderungsprozess zu begleiten. Eine gute Nutzen-Argumentation gegenüber den Händlern ist genau- so wichtig wie die technische Realisierung. Mit einer Öffnung des eigenen Systems erhält der Händler analog zum eigenen Vertriebsmitarbeiter alle relevanten Informationen. Hierfür müssen typische Grundfunktionali- täten eines CRM-Systems für das Web und die App bereit- gestellt werden. 84 Es gibt CRM-Systeme, die den Bedarf erkannt haben und eine integrierte Portalanbindung besitzen. Die grafische Oberfläche des Portals ist hierbei separat aufgebaut, im Hintergrund arbeitet jedoch die bekannte CRM-Applikation samt Datenbank. Mit dieser technischen Ausprägung las- sen sich Händlerportale individuell gestalten. Für den Händler besteht das Problem einer heterogenen Systemlandschaft. Vertreiben Händler Produkte von ver- schiedenen Herstellern, so arbeiten sie schnell mit unter- schiedlichen Lösungen. Zudem braucht der Händler ein eigenes Warenwirtschaftssystem für seine Angebote, die eigene Bestandsführung und die Faktura. Es bleibt ein sys- temtechnischer Bruch aufseiten des Händlers.

Lorem ipsum Über Händlerportale kommunizieren Unternehmen effizient mit ihren Partnern und wachsen gemeinsam.  Betriebswirtschaftlicher Nutzen Über das Portal kann das Unternehmen beliebig viele Händler gleichzeitig mit Informati- onen versorgen. Ein Lead wird mit zwei Klicks zugewiesen. Die gemeinsame Opportunity vereinfacht das Forecasting, interdisziplinäre Vertriebsteams können mit derselben Daten- basis zusammenarbeiten. Der betriebswirtschaftliche Nutzen liegt klar in der Effizienz. Das Portal spart viel Zeit in der Kommunikation, da Informationen digital ausgetauscht werden. Gleichzeitig steigert es die Qualität, die Geschwindigkeit und die Transparenz. Das Unternehmen erhält viele zusätzliche Informationen vom Kunden über den Händler bis zu den Maschinen. Vorteile aus Sicht des Händlers Der Händler teilt über das Portal seine Kundeninformationen. Die neue Transparenz auf beiden Seiten vertieft die Partnerschaft, steigert die Qualität und bringt mehr Umsatz. Die Plattform gibt dem Händler eine Übersicht über alle Transaktionen. Er kann jederzeit und überall auf die relevanten Daten des Herstellers zugreifen. So spart er viel Zeit.  Vorteile aus Sicht des Kunden Der Kunde erfährt eine individuelle Betreuung vor Ort verbunden mit der professionellen Organisation des Herstellers. Die Vernetzung ist durch die hohe Aussagefähigkeit und ra- sante Geschwindigkeit für den Kunden spürbar. 85 85

Temporär mieten statt kaufen. Share Economy ist das neue Zauberwort für die zeitlich begrenzte Nutzung von Res- sourcen. Die Share Economy ist eines der schnell wachsenden di- gitalen Geschäftsmodelle weltweit. Die extrem einfache Geschäftsanbahnung beflügelt diese Form der Produktver- marktung. Über Mietportale kann der Kunde jederzeit und überall sein Produkt suchen und sofort mieten. Der Auf- wand für den Vermieter reduziert sich auf die Übergabe und Rücknahme. Unser Business Case unterscheidet zwei verschiedene Pro- dukttypen: virtuelle Produkte und mobile Produkte. Bei virtuellen Produkten handelt es sich hauptsächlich um IT- Dienstleistungen, Softwarelizenzen, die temporär genutzt werden können, um jede Form von Portalen sowie Daten- banken. Die mobilen Produkte haben eine zeitliche sowie eine geo- grafische Dimension. Sucht der Kunde, wie in unserem Szenario, eine Baumaschine, sollte diese für den Mietzeit- raum und in der Nähe verfügbar sein. Mobile Mietproduk- te stehen nicht unendlich zum Abruf bereit. Sie müssen übergeben, abgeholt oder geliefert sowie zurückgenom- men werden. Carsharing-Unternehmen haben die Übergabe inzwischen digitalisiert. Der Kunde findet und öffnet das gemietete Fahrzeug über sein Smartphone. Somit ist der Prozess unabhängig von einer herkömmlichen Vermietstation. Der Kunde erlebt durch die selbstständige Übernahme eine weitere Vereinfachung. In unserem Business Case wählt der Kunde im Mietportal das gewünschte Produkt, nennt Zeitraum und Lokation, bestellt und bezahlt online. Mit der Bestellung schließt er einen unbefristeten oder zeitlich begrenzten Mietvertrag. Zutaten     Jederzeit Überall Besonders einfach Magic Moments Die Abrechnung erfolgt pro Mietvorgang oder periodisch, die Übergabe an der Abholstation, per Smartphone oder durch eine E-Mail mit Zugangsinformationen. Um den Kunden in diesem Geschäftsmodell nicht alleine zu lassen, sind begleitende Aktivitäten notwendig. Bei der Vermietung von Baumaschinen ist eine Einweisung emp- fehlenswert. Parallel zur App wünscht der Kunde sicher einen Live-Chat oder eine Hotline. Eine zusätzliche Versi- cherung schützt vor Haftung oder Verlust. Es gilt, entlang der Vermietung und Nutzung des Produktes zusätzlichen Service zu platzieren, der den Kunden bei seinem Vorha- ben unterstützt. Share Economy kann in vielen Branchen und für unter- schiedlichste Produkte angewandt werden. Mit etwas Fan- tasie gehen Unternehmen unterschiedlichster Branchen diesen Weg, um ihre Kunden zu begeistern. 87

11 Mietportal Prozessablauf – Mobile Produkte 10 20 30 40 50 60 70 80 Besucht Mietportal Besucht die Webseite und das Mietportal. Wählt Produkt Sucht und übernimmt das gewünschte Produkt. Wählt Zeitraum Gibt einen Mietzeitraum vor, sieht ggf. die verfüg- baren Produkte in einem Kalender. Wählt Lokation Gibt eine Lokation vor, sieht ggf. die verfügbaren Produkte in einer geografischen Map. Bezahlt online Nutzt das Online Payment für eine einmalige oder periodische Abrechnung. Erstellt Mietauftrag Übernimmt die Vertragsdaten (Kunde, Produkt, Zeitraum, Lokation, Preis, Kreditierung) in einen Mietauftrag. Erstellt Lieferauftrag Erstellt aus dem Mietvertrag einen Umlagerungs- auftrag im ERP. Lieferung/Abholung Übergibt bzw. liefert das Produkt. 91

11 Mietportal Konzeptionelle Voraussetzung Shop-Funktionen Zeitintervall und Lokation Pool an Mietprodukten Übergabe und Rücknahme ✔ ✔ ✔ ✔ Das Mietportal hat viele Gemeinsamkeiten mit dem Online- Shop. Selbstverständlich braucht der Betreiber eine Regis- trierung, angereicherte Shop-Produkte, einen Warenkorb und ein Online Payment. Der große Unterschied ist, dass hier anstatt einer Bestel- lung (Einmallieferung eines Produkts) das Ergebnis ein Mietvertrag (zeitliche Überlassung einer Ressource) ist. Für mobile Produkte benötigt das Unternehmen zusätzlich einen Pool an vermietbaren Produkten. Zu dessen Verwal- tung sind ein Ressourcenkalender und eine Form der geo- grafischen Lokation notwendig. Die Darstellung in einer Karte ist heute bereits Pflicht. Für virtuelle Produkte sollten Mietpakete (Umfang, Dauer, Preis) hinterlegt werden. Die Mietpakete benötigen keine Verbindung zum ERP-System, da es weder Bestandsfüh- rung noch Materialfluss gibt. Das Geschäftsmodell läuft in einer reinen Cloudapplikation. Mobile Produkte können für die Lieferung mit der Logis- tik des ERP-Systems verbunden werden. Das Mietportal erstellt hierfür einen Umlagerungsauftrag im ERP. Daraus resultiert, dass die Mietprodukte ebenfalls als Bestand im ERP geführt werden. 92 Die Übergabe und Rücknahme sind hier die Herausfor- derung. Wird die bestehende Logistik des Unternehmens genutzt, braucht es eine enge Verzahnung mit dem ERP- System. Ist die Vermietung eine eigene Business Unit, könnte der gesamte Prozess in der Cloud abgebildet werden. Die Fakturierung des Mietgeschäfts haben wir in einem separaten Business Case „Abrechnung aus Miete“ be- schrieben.

Lorem ipsum Share Economy ist ein innovatives, digitales und schnell wach- sendes Geschäftsmodell.  Betriebswirtschaftlicher Nutzen Share Economy ist eine echte Innovation. Ein Unternehmen kann zusätzliche und regelmä- ßige Umsätze generieren. Die Marge bei der Vermietung ist auf Dauer höher als bei einem Einmalgeschäft. Die Kannibalisierung zum traditionellen Vertrieb kann vernachlässigt wer- den, da die Zielgruppe differiert. Für den Erfolg ist es wichtig, als Erster und als Marktführer aufzutreten. Das Geschäftsmo- dell verlangt es, als Digital Leader voranzugehen und nicht dem Mietbewerber hinterher- zulaufen. Ein unabhängiges Start-up ergibt Sinn für diesen Business Case.  Nutzen für den Kunden Share Economy überzeugt den Kunden, weil sie digital und so einfach ist. Ein Portal bietet ein hohes Maß an Transparenz, der begleitende Service schafft Vertrauen. Der Kunde kann sich jederzeit und überall informieren. Der Mietvertrag wird online ge- schlossen, das Produkt wird sofort freigeschaltet und kann genutzt werden. Oder es steht an einem vereinbarten Punkt zur Abholung bereit bzw. wird geliefert. Die Präzision des digitalen Angebots – sprich die Verlässlichkeit – schafft zusätzliches Vertrauen. Die geringe Investition macht die Miete wirtschaftlich attraktiv. Der Kunde kann mit über- schaubarem Risiko einfach alles ausprobieren. 93 93

Condition Monitoring ist, wenn der Getränke-Automat sel- ber anruft, um befüllt zu werden. Zutaten     Jederzeit Überall Besonders einfach Magic Moments Die Abfrage der Maschinendaten kann einerseits in Echt- zeit (Temperatur im Kühlraum) oder auf Abruf (Lokation einer mobilen Kühlanlage) erfolgen. Ebenfalls lassen sich je Produkt verschiedene Alarmempfänger (Kunde, Herstel- ler oder Dienstleister) hinterlegen. Der Prozess ist flexibel und vielschichtig. Produkte intelligent mit dem Internet zu verbinden, wird in vielen Bereichen der Industrie über die weitere Zukunft entscheiden. Die Frage ist, ob Sie selber Akzente setzen oder dem Mitbewerber später hinterherlaufen. Die Zustandsanzeige ist bereits seit Jahrzehnten ein Be- standteil unseres Lebens. Am Drucker leuchtet eine Lam- pe, wenn der Toner leer ist. Die Wetter-App warnt vor einem Sturm an der Küste. Die Alarmanlage meldet einen Einbruch direkt aufs Handy und öffnet gleich einen Video- Stream zum Geschehen. Die Idee ist einfach: Mit Condition Monitoring wird der Zustand eines Produkts überwacht und es wird informiert, wenn etwas passiert. Immer mehr Industrieprodukte kontrollieren sich selbst und signalisieren eine etwaige Störung. Server teilen ihre Auslastung mit, Kühlaggregate machen bei einem Stromausfall auf sich aufmerksam und Windrä- der melden die Windstärke samt Energieerzeugung. Jedes Produkt, das Strom und WLAN hat, kann über seinen Sta- tus informieren. Durch neue Devices hat sich die Mobilität des Kunden maßgeblich geändert. Er hat die Möglichkeit, den Zustand eines Produktes über einen Bildschirm vor Ort, in einem Kundenportal oder über eine native App zu überwachen. Nutzt der Techniker das Kundenportal, sieht er auf dem Willkommensbildschirm den Gesamtzustand seiner ange- schlossenen Gegenstände. Er wählt einen aus oder den Alarm und navigiert so zu den Detailinformationen. Hier findet er das Produkt mit allen Sensordaten. Die Mess- werte sind optisch aufbereitet als Tachonadel, Thermome- ter oder Füllstandanzeige. Für einen ordnungsgemäßen Betrieb können Referenz- sowie Minimal- und Maximalwer- te hervorgehoben werden. Bei mobilen Produkten (Küh- leinheit in einem LKW) zeigt das System den aktuellen Standort in einer geografischen Map. Für den Techniker interessant sind die Alarme und Fehlermeldungen. Diese werden in einer Historie chronologisch hinterlegt. 95

12 Condition Monitoring Konzeptionelle Voraussetzung Produktzuordnung Sensorzuordnung Messwertzuordnung Alarmmanagement ✔ ✔ ✔ ✔ Der Business Case ist aus Sicht des Kunden kinderleicht und genial. Apps rund ums Haus, welche die Heizung oder den Rollladen steuern, verwöhnen ihn. Er installiert das Produkt, lädt die App und gibt die Produkt-ID ein. Alles andere wurde bereits vorkonfiguriert. In der Industrie ist das Zusammenspiel von Produkten und Apps etwas aufwendiger. So erwartet ein Käufer eines neuen Kompressors mit Condition Monitoring, dass die vorhandenen Kompressionen nachgerüstet und ebenfalls im Portal aufgeschaltet werden. Hierfür werden die bestehenden Kompressoren mit Senso- ren ausgerüstet. Alle übertragen ihre Daten per WLAN. Im Portal müssen diese in Messwerte umgerechnet und ei- nem Sensor zugeordnet werden, der wiederum dem Kom- pressor zugewiesen ist. Letztlich ist noch eine geeignete Darstellung im Portal mit Referenz- sowie Minimal- und Maximalwerten notwendig. Userfreundlich wird das Portal, wenn der Administrator des Kunden seine Alarme selbst hinterlegen kann. So be- stimmt der Kunde, welcher Alarm bei welchem Wert ausge- löst wird und wer informiert wird. 98 Das beschriebene Condition Monitoring lässt sich im Prin- zip für beliebige Produkte anwenden. Diese Flexibilität zur Verwaltung von größeren Maschinenparks ist ein starkes Kaufargument. Es gilt, dem Kunden etwas an die Hand zu geben, das seine tägliche Arbeit reduziert. Die einfache Verwaltung der zu überwachenden Produkte, das Alarmmanagement und die Userverwaltung gehören dazu. Proprietäre Syste- me sind keine Antwort.

Lorem ipsum Die digitale Überwachung von Zuständen gibt dem Kunden eine behagliche Sicherheit.  Betriebswirtschaftlicher Nutzen Das Condition Monitoring ist in erster Linie ein Zusatzservice. Mit diesem Feature wird der Nutzen des Produkts oder der Dienstleistung maßgeblich erhöht. Es mag auch sein, dass Kunden Sie als Lieferanten vorzeitig aussortieren, wenn Sie dieses Feature nicht bieten. Die Technologie ist relativ einfach. Jeder kleine Tintenstrahldrucker blinkt oder piept heute, wenn die Tinte zur Neige geht. Also warum soll nicht ein Kompressor, eine Baumaschine oder ein Industriekühlschrank über eine App mit dem Kunden verbunden sein?  Nutzen für den Kunden Für den Kunden ist es ein gutes Gefühl zu wissen, dass alles funktioniert. Bei einer Stö- rung wird er sofort informiert und kann reagieren, um Schaden abzuwenden. Die Bedie- nung der Portale und Apps ist heute kinderleicht, die Darstellung ist ansprechend und die Transparenz groß. Die Zustandsüberwachung hat für den Kunden einen hohen wirtschaftlichen Wert. Mit einem kleinen Investment lassen sich deutlich höhere Risiken minimieren. Es rechnet sich und ist außerdem chic. 99 99

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Das Internet of Things (IoT) bezeichnet die Vernetzung von Dingen mit dem Internet. Unauffällig vereinfachen diese smarten Produkte unser tägliches Leben und liefern wert- volle Informationen. Das Internet war gedacht für den Austausch von Informa- tionen unter Menschen. Mit dem Internet of Things sind jetzt auch intelligente Produkte über das Web verbunden. Dieses fungiert als Interface zwischen Mensch und Ma- schine. Zwei Entwicklungen waren hierfür maßgeblich. Erstens die Identifizierbarkeit der Produkte über eine IP-Adresse, ein QR-Code oder RFID (Radio Frequence Identifikation). Das heißt, jedes Produkt ist mit einem eindeutigen, digitalen Identifier ausgestattet. Postpakete haben heute zum Bei- spiel einen Strichcode und können gescannt, sortiert und nachverfolgt werden. Die zweite Entwicklung ist die Mini- aturisierung der Computer. Selbst Fitnessarmbänder besit- zen einen eigenen Computer mit Internetzugang. Nahezu jedes technische Produkt kann heute mit Sensoren und einem Internetzugang ausgestattet werden. Das Produkt sendet in Intervallen oder per Live-Stream Da- ten an einen Server. Dieser speichert und interpretiert die Daten. Optisch aufbereitet werden sie dem Nutzer per Web oder App präsentiert. Der Anwender kann das Produkt über das Internet beobachten und steuern. Die Bedienung ist anschaulich und intuitiv. Inzwischen verfügen Maschinen über unzählige Daten und senden diese permanent. Allein eine simple Fitnessuhr misst mit ihren Sensoren eine Vielzahl von Bewegungen. Multipliziert man die Anzahl der Sensoren mit allen ange- schlossenen Fitnessuhren und einem permanenten Live- Stream, ergibt dies einen eindrucksvollen Datenstrom. Dafür hat sich der Begriff „Big Data“ etabliert. Zutaten     Jederzeit Überall Besonders einfach Magic Moments Big Data beschreibt eine riesige Menge an strukturierten und unstrukturierten Daten aus verschiedenen Quellen, die abhängig von ihrer Bedeutung und Auswertbarkeit in einer oder mehreren Datenbanken gespeichert werden. Wurden Informationen früher nach einer gewissen Zeit archiviert oder gelöscht, ist dies heute nicht mehr der Fall. Unternehmen ziehen viele dieser Daten für Echtzeit-Aus- wertungen des Kundenprofils heran oder für die Produkt- nutzung, für Prognosen oder zur Erkennung von Anomalien. Sie werten die Daten gezielt aus, um das Produkt zu opti- mieren oder das Kundenverhalten zu studieren. Das IoT verbindet zwei Vorteile: Einerseits vereinfacht es Prozesse. Andererseits lassen sich langfristige Aussagen über das Kundenverhalten treffen. 101

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K u n d e n - l i p r o f Produkt- nutzung Unternehmen Marketing The Box Entwicklungs- leitung Auftrags- bearbeitung Service- annahme 10 9 8 12 11 7 6 1 5 2 3 4 13 IoT – Smarte Produkte Prozessablauf 10 20 30 40 50 60 70 80 Empfängt Sensordaten Übernimmt und speichert alle Sensordaten perio- disch oder im Live-Stream. Übernimmt Zusatzdaten Übernimmt und speichert Informationen aus belie- bigen Datenquellen. Tätigt Log-in Identifiziert den Benutzer. Wählt Produkt Sieht die angeschlossenen Produkte und wählt eines aus. Sieht Betriebsdaten Sieht den aktuellen Zustand, Messwerte und wei- tere Details zum Produkt. Zeigt die Betriebsdaten in einem chronologischen Verlauf (Chart). Steuert Produkt Nutzt die vorgegebenen Schaltflächen zur Steue- rung des Produkts. Startet Folgeprozesse Generiert Aktivitäten, Aufträge oder Bestellungen gemäß Workflow. Erstellt Echtzeit-Analysen Erstellt Auswertungen auf Basis der Sensor- und Zusatzdaten. Ermöglicht Prognosen und die Erkennung von Anomalien auf Basis von Langzeit- daten. 103

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13 IoT – Smarte Produkte Konzeptionelle Voraussetzung Intelligente Produktsteuerung Extrem viele Daten Echtzeitverarbeitung ✔ ✔ ✔ Die Grenze zwischen dem Condition Monitoring und dem Internet of Things wirkt auf den ersten Blick etwas diffus. Der Unterschied wird beim Betrachten des technologischen Unterbaus deutlich. Speicherplatz ist üppig und günstig. Per Echtzeitabfrage werden Auswertungen über Millionen von Datensätzen er- stellt und die Systeme erlauben es, in jedes Ereignis hin- einzuzoomen. Wer überlegt, dass Facebook fast zwei Milliarden Nutzer hat und dass Google das gesamte sichtbare Internet mehr- fach kopiert und indiziert hat, bekommt eine Ahnung da- von, welche Möglichkeiten Big Data bietet. In den traditionellen Industrieunternehmen endet das Wis- sen über das Produkt mit der Auslieferung. Das IoT bietet die Option, mehr über Kunden und Produkte zu erfahren. Die Produkte beim IoT sind meist über eine eigene IP- Adresse mit dem Internet verbunden. Wissenschaftliche Prognosen gehen davon aus, dass in wenigen Jahren Mil- liarden von Produkten (Uhren, Waschmaschinen, Autos, Windräder) mit dem Web gekoppelt sein werden. Die Produkte lassen sich dann über Web und App steu- ern. Die Bedienung reicht von ein/aus, über Einstellungen, Rückmeldungen bis hin zum Video-Stream. Die Produkte werden aber erst wirklich intelligent, wenn sie in der Be- dienung menschlicher werden. Seit Jahren versuchen Haushaltsgerätehersteller, den Be- stand in einem Kühlschrank zu erfassen und dem Nutzer auf sein Smartphone zu melden. Jetzt hat sich gezeigt, dass der Blick mit einer Kamera in den Kühlschrank dem menschlichen Verständnis eher entspricht. Dieses Beispiel verdeutlicht, wie sich Produkte besonders einfach gestal- ten lassen. Das Sammeln von Daten bekommt eine neue Dimension. 104

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Lorem ipsum Die smarte Anbindung der Produkte an das Internet eröffnet Kunden und Unternehmen neue Perspektiven.  Betriebswirtschaftlicher Nutzen Die Anbindung der Produkte an das Internet erhöht den Kundennutzen. Der Kunde kann das Produkt aus der Ferne überwachen und steuern. Dieses Leistungsmerkmal wird immer selbstverständlicher. Unternehmen sollten die Entwicklung für die eigenen Lösungsange- bote forcieren, um dem Mitbewerber nicht hinterherzulaufen. Die umfängliche Analyse der erhobenen Langzeitdaten gibt dem Unternehmen zusätzli- che Informationen über die Nutzung und das Kundenverhalten. Mit der Anreicherung von Zusatzdaten (Klima, Wirtschaft, Soziales) können Produkte und Kunden in Relation mit weiteren Parametern dezidiert analysiert werden.  Nutzen für den Kunden Der Kunde kann jederzeit, überall und besonders einfach mit seinen angeschlossenen Produkten über das Internet interagieren. Mit bedienerfreundlichen Möglichkeiten fühlt er sich wohl. Die Darstellung von Langzeitdaten wie der Nutzungsdauer, den Betriebskosten oder Aus- fallzeiten unterstützt den Kunden. Er erhält neben dem aktuellen Zustand auch Auskunft über die lebenslange Nutzung des Produkts. 105 105

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Bei der Miete ist das Zeitintervall ein zusätzlicher Abrech- nungsparameter. Dieser verändert die Rechnungslegung. Zutaten In dem von beiden Seiten geschlossenen Mietvertrag sind der Mietbeginn, das Mietende und die Abrechnungsinter- valle festgelegt. Die Rechnungslegung erfolgt periodisch. Die periodische Abrechnung wiederkehrender Leistungen aus einem Auftrag stellt für viele etablierte ERP-Systeme immer noch eine Hürde da. Sie können es nicht oder nur mit hohem Aufwand. Daher braucht es einen vorgelagerten Prozess, der aus einem aktiven Mietvertrag fakturierbare Einzelaufträge im ERP erstellt. Der Business Case zeigt auf, dass ein aktiver Mietvertrag zur Abrechnung bereitsteht. An dem Stichtag werden die einzelnen Vertragsbestandteile abgegrenzt. Das heißt, alle für das Abrechnungsintervall relevanten Produkte und Preise werden in die Abrechnung einbezogen. Mietmodelle leben von einer wirklich kreativen Preisge- staltung, zum Beispiel: Probierwochen oder zehn Monate zahlen und zwölf Monate nutzen. Die unbändige Kreativität der Marketer erschwert die Abrechnung zusätzlich. Daher brauchen Unternehmen ein Abrechnungstool, das auf aus- gefallene Preismodelle flexibel reagiert. Diese Abrechnung kann nun als Einzelauftrag in das ERP- System übertragen werden. Über den klassischen Faktu- ralauf werden die Positionen sauber in der Buchhaltung erfasst. Die Rechnungslegung kann über das ERP-System erfolgen. Alternativ ist ein Rechnungsversand aus dem Ab- rechnungstool möglich. Mit diesem lässt sich eine aus- sagefähigere Rechnung erstellen, da hier die gesamten Vertragsdaten verfügbar sind.     Jederzeit Überall Besonders einfach Magic Moments Bei der Abrechnung von virtuellen Produkten kann auf die Anbindung des ERP-Systems in der Regel verzichtet werden. Die Rechnungslegung erfolgt im Abrechnungssystem in der Cloud und die Buchungssätze werden direkt an die Buch- haltung übergeben. Wer virtuelle oder mobile Produkte vermietet, braucht einen automatisierten Prozess zur Abrechnung. Für den Kunden zählt allein, dass alle Positionen korrekt, transparent und nachvollziehbar sind. 107

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Kunde Kreditoren- buchhaltung E -Mail- R echnung 14 Abrechnung aus Miete Lorem ipsum Prozessablauf 10 20 30 40 50 60 70 Stichtag Sucht aktive Mietverträge, die zur Abrechnung anstehen. Erstellt Abrechnung Identifiziert die Mietprodukte für das Abrech- nungsintervall und berechnet den Preis. Bucht die relevanten Daten in der Historie des vermieteten Produkts. Zieht Rechnungsnummer Reserviert im ERP-System eine Rechnungsnummer. Generiert ERP-Auftrag Erstellt einen ERP-Auftrag zur Rechnungsnummer, überträgt die entsprechenden Auftragspositio- nen (Menge, ERP-Artikel, Preis) und vermerkt das Intervall als abgerechnet. Übernimmt ERP-Auftrag Übernimmt den ERP-Auftrag und gibt den Auftrag zur Faktura frei. Faktura Übergibt die Buchungssätze an die Finanzbuch- haltung. Erstellt Rechnung aus Miete Erstellt eine Rechnung mit den Mietvertragsdaten. 108

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14 Abrechnung aus Miete Konzeptionelle Voraussetzung Mietauftrag Periodische Abgrenzung Ordnungsgemäße Buchung ✔ ✔ ✔ Die Abrechnung aus Miete birgt einige Hürden, die ein ERP- System nicht leisten kann. Im SAP ERP könnte der Mietauf- trag als ein Zahlungsplan angelegt werden, doch braucht es immer noch eine separate Logik, um den Zahlungsplan auf die kreativen Preismodelle abzustimmen. Es bietet sich an, die Abrechnung gemeinsam mit dem Mietportal in der Cloud zu platzieren. So wird eine zent- rale und flexible Handhabung von Produkten und Preisen möglich. Mit der Online-Bestellung werden die Vertragsbestandteile in die Kundenauftragspflege (Mietauftrag) übernommen. Die Funktion Kundenauftragspflege kennt verschiedene Formen (Bestellung, Abonnement, Miete, Verbrauch), wel- che für die neuen digitalen Geschäftsmodelle prädestiniert sind. Für unseren Mietauftrag umfasst die Funktion ein Start- und Enddatum sowie die Abrechnungsintervalle. Der Mietauftrag greift auf das Abrechnungsmodell zu. Die- ses gibt vor, welches Preismodell Anwendung findet. Hier werden die Logiken für die kreativen Preise hinterlegt. Die Zeitintervallabrechnung sucht per Stichtag nach faktu- rierbaren Mietaufträgen und zieht sich die Mietpositionen mit dem dazugehörigen Preis. Für das Zeitintervall wird nun die Abrechnung vorgenommen. Die daraus resultieren- den Mietumsätze werden in der Historie des Mietprodukts hinterlegt. So lässt sich später für jedes einzelne Mietob- jekt die Amortisation prüfen. 110 Für die Übergabe an das ERP-System wird ein passender Datensatz erstellt. Hierfür sollte bereits eine Rechnungs- nummer reserviert sein. Zudem braucht der ERP-Auftrag einen korrespondierenden ERP-Artikel. Sind alle Daten vor- handen, übernimmt das ERP-System den fakturierbaren Auftrag ohne Rechnungsdruck. Mit der Anbindung des ERP-Systems werden die Mietauf- träge sauber verbucht. Unternehmen können ihre bekann- ten Berichte und Auswertungen weiterhin nutzen. Kunden und Umsätze aus Mietgeschäften werden so auch an ein bestehendes CRM-System übergeben. Das cloudbasierte Mietgeschäft wird zu einem zusätzli- chen Kontaktpunkt mit einer innovativen Geschäftsidee. Die Online-Miete und der Produktvertrieb verschmelzen dabei zu sauberen Vertriebsdaten im Backend.

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Lorem ipsum Abrechnung aus Miete ist eine Basisanforderung an Unterneh- men, die von der Share Economy profitieren wollen.  Betriebswirtschaftlicher Nutzen Die Abrechnung aus Miete erfolgt automatisiert. Das heißt, auf Basis der aktiven Miet- verträge erstellt das Mietportal selbsttätig Rechnungen, verbucht und versendet diese. Das spart viel Zeit und erhöht die Qualität. Die Präzision der automatisierten Abrechnung reduziert die Rückfragen, Beschwerden und nachträglichen Korrekturen. In vielen Fällen müssen Unternehmen erst einmal befähigt werden, eine periodisch abge- grenzte Rechnung zu erstellen.  Nutzen für den Kunden Der Kunde erwartet eine korrekte und transparente Rechnungslegung. Das einfache Hand- ling der Geschäftsanbahnung sollte sich hier unbedingt widerspiegeln. 111 111

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Zutaten     Jederzeit Überall Besonders einfach Magic Moments Die Gestaltung der Leistungen und Preise ist hierbei kom- plett offen und kann von allen denkbaren Parametern abhängen. So lässt sich auch eine zeitliche Komponente (Tag/Nacht) in das Abrechnungsmodell aufnehmen. Der dargestellte Prozess beschreibt die Abrechnung einer verbrauchsabhängigen Leistung. Ist die Anlage einmal in- stalliert und das Abrechnungsmodell eingerichtet, erfolgt die Rechnungslegung periodisch und komplett automati- siert. Der Kunden erhält über das Kundenportal Zugang zu den angeschlossenen Verbrauchern und sieht dort die in Anspruch genommenen Einheiten, die Betriebszeiten, die Ausfallzeiten, die Kosten sowie noch unverbrauchte Frei- kontingente. Die Rechnung umfasst neben den fakturierbaren Positionen einen Überblick über die Grundgebühr und die verbrauch- ten Einheiten (kostenfrei/kostenpflichtig). Die Transparenz der Rechnung ist wichtig, um das Vertrauen des Kunden in das Abrechnungsverfahren zu gewinnen. Genau das zu bezahlen, was man verbraucht, eröffnet ein komplett neues Geschäftsmodell. Im Prinzip kann alles, was sich zählen, wiegen oder anderweitig messen lässt, nach Verbrauch abgerechnet werden. Egal ob die Fotokopie (Stück), die Pressluft (QM), Fahrstüh- le und Rolltreppen (beförderte Personen), Werbeanzeigen (Klicks) oder Lohn (Mitarbeiter/Monat): Vieles lässt sich als Dienstleistung nach Verbrauch abrechnen. Die Druckluftan- lage kann gekauft, installiert, selbstständig gewartet und pro Kubikmeter Luft abgerechnet werden. Viele produzierende Unternehmen benötigen Druckluft, an- dererseits sind die Erzeugung und Verteilung von Druckluft keine Kernkompetenzen. Warum für die Produktion nicht nur die Druckluft anstatt einer kompletten Drucklufterzeu- gung kaufen? Das neue Geschäftsmodell besteht aus einer Dienstleistung. Der Serviceprovider geht in Vorleistung und installiert die Drucklufterzeugung. Im Gegenzug berechnet er die ver- brauchte Druckluft nach Kubikmeter. Sein Kunde spart die Einmalinvestition und der Dienstleiter generiert langfristi- ge und planbare Umsätze. Für die Abrechnung sind die Verbrauchserfassung und ein Abrechnungssystem Voraussetzungen. Viele ERP-Systeme tun sich mit der verbrauchsabhängigen Abrechnung schwer. Natürlich könnte ein Auftrag die monatliche Grundgebühr und die verbrauchte Druckluft erfassen. Der Clou liegt je- doch in der Aufbereitung der Verbrauchsdaten (Messwer- te) zu fakturierbaren Auftragsdaten. Die Leistung kann aus einem Bundle bestehen. In der mo- natlichen Grundgebühr für die Drucklufterzeugung sind eine Versicherung, turnusmäßige Wartungen und eine ver- einbarte Freimenge integriert. Kostenpflichtig sind dage- gen der zusätzliche Verbrauch, der Tausch von Filtern und fremdverschuldete Störungen. 113

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15 Abrechnung nach Verbrauch Lorem ipsum Prozessablauf 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Erfasst Messwerte Erfasst kontinuierlich Messwerte zum Verbrauch. Stichtag Sucht aktive Verbraucher, die zur Abrechnung an- stehen. Erstellt Abrechnung Identifiziert den Verbraucher (Maschinen-ID), den Kunden (Debitor) und das dazugehörige Abrech- nungsmodell. Übernimmt die Messdaten und berechnet den Verbrauch (Menge, Produkt, Preis, Zeitraum) gemäß Modell. Zieht Rechnungsnummer Reserviert im ERP-System eine Rechnungsnummer. Generiert ERP-Auftrag Erstellt einen ERP-Auftrag zur Rechnungsnummer. Überträgt den kumulierten Verbrauch pro Periode (Abrechnungszeitraum) in die entsprechenden Auftragspositionen (Menge, ERP-Artikel, Preis). Vermerkt die Verbräuche als abgerechnet. Übernimmt ERP-Auftrag Übernimmt den ERP-Auftrag, prüft ggf. die Positio- nen und gibt den Auftrag zur Faktura frei. Faktura Übergibt die Buchungssätze an die Finanzbuchhal- tung. Erstellt Rechnung mit Verbrauch Erstellt eine Rechnung mit Verbrauchsdaten und versendet diese an den Kunden (Debitor). Zeigt aktuellen Verbrauch Zeigt eine Liste aller Verbraucher mit Verbrauch und Kosten. Archiviert die versandten Rechnungen. 114 Kunde Kreditoren- buchhaltung E -Mail R echnung Rechnung Fachabteilung L o g - in Verbrauch b e i r t e B Maschine Messwerte

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15 Abrechnung nach Verbrauch Konzeptionelle Voraussetzung Messdatenerfassung Maschinenzuordnung Abrechnungsmodell ERP-Anbindung Verständliche Rechnung ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Die freie Gestaltung eines Abrechnungsmodells ist das Kernstück der Geschäftsidee. Es sollte sich schnell an Markt- und Kundenanforderungen anpassen lassen. Daher ist es sinnvoll, verbrauchsabhängige Abrechnungsmodelle in ein separates Tool auszulagern. Gegebenenfalls kann hier durch individuelles Customizing schnell eine Erweite- rung geschaffen werden, die genau auf die Bedürfnisse des abrechnenden Unternehmens zugeschnitten ist. Eine entsprechende Vorrichtung erfasst physikalische Mess- werte elektronisch. Jene werden mit der Maschinenkennung und einem Zeitstempel zunächst auf einem lokalen Server zwischengespeichert oder direkt an die Messdatenerfas- sung weitergegeben. Die Übermittlung der Daten ist abhän- gig von den technischen und räumlichen Gegebenheiten beim Kunden. Inzwischen gibt es viele Möglichkeiten zur Übertragung (LAN, WLAN oder GSM). Wichtig ist ein Kon- zept zur Pufferung von Daten bei Strom- oder Netzausfall. Die angeschlossenen Verbraucher werden anhand einer Maschinen-ID identifiziert und sind einem Kunden (Debitor) zugeordnet. Anhand des Customer Data Managements soll- te es möglich sein, jedem Verbraucher ein Unternehmen, einen Standort und mehrere Ansprechpartner zuzuweisen. 116 Mit der Identifikation der Maschine wird für die Verbrauchs- abrechnung das hinterlegte Abrechnungsmodell angewen- det. Der Verbrauch wird automatisch in einen ERP-Auftrag überführt. In diesem wird der korrespondierende ERP-Arti- kel um Menge und Preis angereichert. Die Faktura sollte auf jeden Fall durch das ERP-System erfolgen, um die Konsistenz der Rechnungsnummern und Buchungssätze zu gewährleisten. Viele Systeme, die eine verbrauchsabhängige Faktura anbieten, sehen toll aus, ignorieren aber die Buchhaltung. Daher schlagen wir ein cloudbasiertes Abrechnungssystem vor, welches mit den Verbrauchern verbunden ist. Die eingehenden Messdaten werden gemäß dem hinterlegten Abrechnungsmodell in fakturierbare Aufträge umgewandelt und an das ERP zur Frakturierung übergeben. Der Kunde erhält eine transparente Abrechnung mit Daten zu den fakturierten Produkten, zum Verbraucher (Name, Typ, Standort) und zu den Verbräuchen (Menge, Artikel, Zeitraum). Das Abrechnungssystem kennt all diese Informa- tionen und kann so die Rechnung erstellen und versenden. Das ERP-System muss mit diesen Informationen nicht un- nötig belastet werden. Für die Nutzer des Kundenportals sollte das System den Verbrauch und die entsprechenden Kosten nahezu in Echt- zeit generieren können. Denn der Kunde toleriert heute keine verspäteten Auskünfte.

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Lorem ipsum Aus dem technischen Produkt eine fertige Serviceleistung für den Kunden zu gestalten, ist eine komplett neue Idee – ein Ge- schäftsmodell, das den traditionellen Markt umkrempeln kann.  Betriebswirtschaftlicher Nutzen Die Abrechnung nach Verbrauch birgt eine weitaus höhere Rendite als der einmalige Ver- kauf. Die geringen Monatspreise machen das Geschäftsmodell zusätzlich attraktiv und ka- schieren den höheren Gesamtpreis. Der Service bietet dem Kunden zudem einen höheren Mehrwert. Mit den geringen Preisen ergeben sich neue Möglichkeiten in der Werbung. Das erschließt Ihrem Unternehmen neue Kunden und nimmt Ihrem Mitbewerber wichtige Marktanteile. Zwar sind die Anfangsinvestitionen hoch, doch ist das System einmal installiert, läuft der Prozess durch den hohen Automatisierungsgrad extrem effizient.  Nutzen für den Kunden Der Kunde bezahlt nur das, was er verbraucht. Eine sehr einfache Formel, die aus Sicht des Kunden absolut Sinn ergibt! Der Kunde muss keine Investitionen tätigen, Kompeten- zen aufbauen oder Mitarbeiter einstellen. Er konzentriert sich auf seine Fähigkeiten und kauft benötigte Dienstleistungen einfach ein. Die Dienstleistungen sind skalierbar, sparen Zeit und schonen die eigenen Ressourcen. 117 117

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Verbinden Sie Ihre Kunden per Video-Chat mit Bera- tern, Experten und Technikern! Diese schnelle Face-to- Face-Kommunikation ist einfach, lösungsorientiert und persönlich. Seitdem jedes Smartphone eine oder besser zwei Ka- meras besitzt, versucht sich die Generation YouTube im Video-Chat. Der Anruf mit Facetime, Skype oder Google Duo ist inzwischen weltweit ein Teil des digitalen Lebens geworden. Der klassische E-Mail-Support oder textorientierte Live- Chat ist in einer digitalen Welt zu langsam. Wer ein Ticket anlegt, erhält meist eine vorgefertigte E-Mail zur Lösung. Passt die nicht, startet eine endlose zeitraubende E-Mail- Schlacht, die das Problem nicht fassen kann. Am Ende steht ein teurer Technikereinsatz, der den Fehler in fünf Minuten behebt. Welch eine Ironie! Der Video-Chat eröffnet Unternehmen die Möglichkeit, einen sehr persönlichen Service anzubieten. Die Technologie ist bereits verfügbar, die Einsatzszenarien sind erprobt und die Umsetzung ist leicht. Wie können Unternehmen von diesem neuen Video-Touch-Point profi- tieren? Video-Chats sind sowohl in der Beratung als auch im Service hilfreich. In der Beratung wird das Gespräch mit dem Kunden meist am PC geführt. Neben der Video-Übertragung können im Chat Dokumente und Präsentationen geöffnet werden, die dem Kunden das Produkt oder die Dienstleistung erklären. Ein einfaches Beispiel ist eine Finanzberatung, bei der ein Aktienkurs eingeblendet wird. Es wäre ebenfalls denkbar, eine Bestellung aufzunehmen und dabei die Parameter des Produkts (Konfiguration) zu fixieren. Diese Face-to-Face- Kommunikation macht das Gespräch sehr individuell. Zutaten     Jederzeit Überall Besonders einfach Magic Moments Im Service zeigen sich die Stärken der interaktiven Echtzeit- Kommunikation mit Bild: Ein Wartungstechniker hat einen Fehler an seiner Maschine. Der Hydraulikdruck ist zu ge- ring. Per Video-Chat kontaktiert er einen Video-Techniker des Herstellers. Dieser fordert ihn auf, die zweite Kamera des Smartphones auf die Hydraulik zu richten. Gemeinsam suchen sie nach den richtigen Einstellungen und einem möglichen Leck. Der Techniker kann hierbei an seinem Desktop-PC Serviceanweisungen und Konstruktionspläne einsehen. Ist die Fehlerquelle lokalisiert, erhält der Kunde per E-Mail eine Beschreibung zur Behebung des Fehlers. Dem Kunden wird durch die digitale Inaugenscheinnahme geholfen. Der Video-Chat ist einfach zu etablieren, die Ant- wort lösungsorientiert und das Gespräch persönlich. Eine extrem schnelle Hilfe mit einem großen Nutzen für den Kunden! 119

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16 Video-Chat-Services Lorem ipsum Prozessablauf 10 20 30 40 50 60 Meldet Störung Der Wartungstechniker kontaktiert den Service. Erfasst Störung Identifiziert den Kunden und das Produkt, legt ein Serviceticket an. Startet Video-Chat Etabliert einen Video-Call zum Smartphone des Wartungstechnikers. Besichtigt Maschine Der Wartungstechniker richtet die zweite Kame- ra des Smartphones auf die Maschine. Zeigt die bekannten Störungsindikatoren. Gemeinsame Fehlersuche Der Service sucht mithilfe des Video-Chats nach der Fehlerquelle, recherchiert anhand von FAQs, Dokumenten und Zeichnungen im Hintergrund, gibt dem Wartungstechniker Anweisungen. Versendet Reparaturanweisung Übernimmt oder erstellt ggf. eine Reparaturanwei- sung und sendet diese per E-Mail an den War- tungstechniker. 120

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16 Video-Chat-Services Konzeptionelle Voraussetzung Video-Touch-Points Technik beim Kunden Verfügbarkeit der Agenten ✔ ✔ ✔ Der neue Touch Point braucht eine gute Einbettung in die bestehende IT-Infrastruktur. Aufseiten des Kunden kann der Video-Chat über den Browser aktiviert werden. Hier lassen sich auf der Webseite oder im Kundenportal Funkti- onen relativ einfach integrieren. Nutzt der Kunde sein Smartphone oder Tablet, sollte das System die gängigen Standard-Video-Chat-Apps – Face- time (iOS), Skype (Microsoft) oder Google Duo (Android) – unterstützen. Unternehmen können auch eine eigene Kunden-App mit einem integrierten Video-Chat anbieten. Damit der Video-Chat funktioniert, braucht der Kunde die technischen Voraussetzungen. Ein Smartphone ist hervor- ragend geeignet. Es hat zwei Kameras, Mikrofon, Lautspre- cher und die passende App. Ein Laptop verfügt meist über die richtige Hardware, jedoch bedarf es noch der entspre- chenden Software für einen Video-Chat. Beim Desktop-PC wird es aus Erfahrung schwieriger. Hier fehlen in der Regel Mikrofon und Kamera. Im Unternehmen sollte die Video-Chat-Funktion in die Business-Applikationen eingebunden werden, die für den jeweiligen Vorgang notwendig sind. Bestellt, mietet oder konfiguriert der Kunde, braucht es einen Video-Agenten, der ihn hierbei unterstützen kann. Der Video-Agent sieht den Kunden und das, was dieser sieht. Zusätzlich benötigt er eine dritte Darstellungsfläche für Recherchen oder Prä- sentationen. 122 Im Service sind neben dem Video-Chat ebenfalls mehre- re Ansichten für verschiedene Informationen notwendig. Der Service-Agent sollte im System den Kunden mit den gekauften Produkten und der installierten Basis finden. Darüber hinaus braucht er die Servicehistorie und den vereinbarten Servicelevel. Für die Lösung des Problems sind detaillierte Produktinformationen wie Zeichnungen, Listen mit Ersatzteilen und Wartungspakete erforderlich. Der Kunde muss für die Fehlerbehebung auf ausführliche Anweisungen zugreifen können, die per E-Mail weiterge- leitet werden. Die den Video-Chat begleitende Datenbasis entscheidet maßgeblich über den Erfolg. Der Video-Chat lebt von der raschen und passenden Ant- wort. Hat der Kunde sich erst einmal daran gewöhnt, er- wartet er immer eine schnelle Reaktion von Ihnen. Das bringt viel Druck, denn die Agenten müssen permanent verfügbar sein.

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Lorem ipsum Video-Chats sind innovativ, persönlich und mit hoher emotio- naler Wirkung verbunden. Ein digitaler Service, mit dem sich der Kunde verstanden und dankbar fühlt!  Betriebswirtschaftlicher Nutzen Der Video-Chat ist ein Wettbewerbsvorteil mit hoher emotionaler Bindung. Der persönliche Kontakt – wie eine gemeinsame Besichtigung – sorgt beim Kunden für eine positive Emp- findung. Er fühlt sich verstanden und umsorgt. Das Unternehmen steigert gleichzeitig seine Qualität und die Effizienz. Die Beratung erfolgt teilweise online, Servicetickets werden schneller geschlossen und aufwendige Kommunikationsirrtümer reduziert.  Nutzen für den Kunden Hat der Kunde die entsprechende Technik, ist der Video-Chat genauso einfach wie ein Telefonat. Die Kommunikation birgt jedoch viel mehr Emotionen, denn der Kunde sieht seinen Gesprächspartner. Der Techniker hat im Blick, was der Kunde sieht und gibt sofort Antworten. Das reduziert Irrtümer und schafft Vertrauen. Die schnelle Lösung spart dem Kunden Wartezeit und Anfahrtskosten für den Service- techniker oder er bestellt gleich das richtige Ersatzteil. Die Lösung seines Problems ist transparent. 123 123

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Jede Maschine braucht irgendwann ein Ersatzteil oder eine Wartung. Zutaten Ist der Bedarf erkannt, sucht der Wartungstechniker nach der Bezeichnung des Ersatzteils, gibt die Bestellung an seinen Einkauf weiter und dieser löst eine BANF an den Hersteller aus. Oft hat der Hersteller Rückfragen: Die Bezeichnung ist nicht eindeutig, es gibt zwei Nummern etc. Der Techniker nimmt ein Foto auf und hofft, dass er bald das richtige Ersatzteil bekommt. Inzwischen steht die Maschine oder die ganze Produktion still. In diesem Geschäftsmodell hat der Hersteller die gelieferte Maschine mit all ihren Komponenten erfasst. Bekannt sind alle Ersatzteile, Verbrauchsartikel, Wartungs- kits und Zubehörteile. Dieses verknüpfte Wissen wird dem Kunden in einem Portal oder einer App angeboten. In diesem Business Case besucht der Techniker das Kun- denportal seines Herstellers. Auf seinem Willkommensbild- schirm erhält er eine Übersicht über seinen Maschinenpark, aktuelle Störungen, anstehende Wartungen und offene Bestellungen. Das Dashboard vermittelt einen wichtigen Überblick über alle aktuellen Transaktionen. Mit einem Klick können Detailinformationen aufgerufen werden, wie eine zeitliche Darstellung aller Störungen einer bestimmten Maschine oder der Wartungskalender für den gesamten Maschinenpark. Über eine globale Suche gelangt der Techniker zur besag- ten Maschine. Er findet Ersatzteile, mögliche Wartungskits und Zubehör. Bei größeren Maschinen können zusätzliche Unterteilungen in Baugruppen oder gar Explosionszeich- nungen hilfreich sein. Der Techniker legt den gewünsch- ten Artikel in den Warenkorb und bezahlt an der digitalen Kasse. Ist für seinen Account „Bezahlen per Rechnung“ vereinbart, wird die Bestellung sofort ausgelöst.     Jederzeit Überall Besonders einfach Magic Moments Verfügt die defekte Komponente über eine eigene Serien- nummer, lässt sich das Ersatzteil im Portal aufrufen. Ist ein QR-Code vorhanden, kann der Techniker diesen mit sei- nem Smartphone scannen. Nun gelangt er direkt zu dem Shop-Artikel und wird gegebenenfalls gefragt, für welche Maschine diese Bestellung bestimmt ist. Ist das Ersatzteil verbaut, braucht er die neue Komponente nur noch im Portal zu aktivieren. Die defekte Komponente wird auto- matisch deaktiviert und ein Servicehinweis in der Historie der installierten Basis vermerkt. Wie bereits erwähnt, darf in nahezu allen Unternehmen nur der Einkauf Bestellungen auslösen. Dieser muss infor- miert sein, damit die Lieferung am Wareneingang eindeu- tig zugeordnet werden kann. Zusätzlich kann die Freigabe durch einen Vorgesetzten verlangt werden. Innerhalb des digitalen Geschäftsmodells lassen sich be- liebige Szenarien abbilden. So kann wiederkehrender Kauf von Verbrauchsmaterial hinterlegt werden. Eine wesent- liche Vereinfachung stellen automatisierte Bestellungen dar: ein Wartungskit wenige Tage vor dem Wartungsdatum oder eine volumenabhängige Bestellung auf Basis der Ma- schinendaten (IoT). Das Serviceportal wird ebenfalls für die Akquise genutzt. Zeigt der Kunde mit seinem Suchverhalten Interesse, erhält der Vertriebsmitarbeiter einen neuen Lead. 125

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17 Ersatzteil-Online-Services Lorem ipsum Prozessablauf 10 20 30 40 50 60 70 Bedarf für Ersatzteil Der Wartungstechniker benötigt ein Ersatzteil, Zubehör oder Verbrauchsmaterial. Tätigt Log-in Öffnet seinen Kundenaccount auf der Webseite des Herstellers, verwaltet seinen persönlichen Bereich z. B. Favoriten, Kontodaten, Maschinen, Standorte, Bestellungen und Abos. Wählt Maschine Sucht über eine Liste oder globale Suche nach der gewünschten Maschine. Sieht die Historie. Wählt Ersatzteil Erhält eine Liste der zu dieser Maschine zugeord- neten Shop-Artikel. Sieht die Beschreibung, Bilder, den Preis und die Verfügbarkeit. Bestellt online Bestellt das Ersatzteil. Sendet Auftragsbestätigung Versendet eine Auftragsbestätigung an den Tech- niker und den Einkauf. Übernimmt Shop-Auftrag Sichtet und ergänzt ggf. den Auftrag. 126

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17 Ersatzteil-Online-Services Konzeptionelle Voraussetzung Installierte Basis Seriennummer auf Komponenten Korrespondierende Artikel Individuelle Preise Shop-Funktion ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Dieser Business Case ist für den Kunden so spielerisch einfach, weil es hauptsächlich darum geht, vorhandene Informationen kundengerecht zu digitalisieren und zu ver- knüpfen. Den Ausgangspunkt bildet die installierte Basis. Für jede ausgelieferte Maschine wird ein Datensatz angelegt, der die Maschine, die Stückliste, Seriennummern, Garantie- zeiten etc. beinhaltet. Der Datensatz wird nun mit Ver- brauchsmaterialien, möglichem Zubehör und Wartungskits der Maschine verknüpft. Entlang der Stückliste werden die verbauten Komponenten mit einem korrespondierenden Ersatzteilartikel verbunden. Sind individuelle Preise oder Rabatte mit dem Kunden ver- einbart, müssen diese ebenfalls hinterlegt werden. Schnell zeigt sich, dass Seriennummern für die Maschine, aber auch für wichtige Komponenten, im Service einen ge- waltigen Unterschied ergeben. Zum einen können Bauteile sehr präzise identifiziert werden. Zum anderen wird die Verwaltung von Garantieansprüchen einfacher. Je breiter und tiefer die Seriennummernverwaltung ausgelegt wird, desto perfekter wird der Service. 128 Zur installierten Basis sind heute wichtige Zusatzinforma- tionen wie der Eigentümer, der Betreiber, der Standort und der betreuende Wartungstechniker bzw. weitere An- sprechpartner ebenfalls hinterlegt. Eine Verknüpfung mit dem CRM ist vorteilhaft, da Marketing (für Kampagnen), Vertrieb und Service (bei Störungsannahme) dieselbe Da- tenbasis brauchen. Letztlich werden die Informationen in einem Kundenportal ansprechend dargestellt und über den Warenkorb online bestellbar gemacht. Hier ist es empfehlenswert, mit dem Kunden eine Vereinbarung zu treffen, die das „Bestellen auf Rechnung“ erlaubt. Es ist sinnvoll, wenn der Kunde seinen Maschinenpark an einer Stelle einfach verwalten kann – vorzugsweise bei Ih- nen. Daher sollte das Portal ebenfalls Funktionen für den Alltag eines Wartungstechnikers umfassen, zum Beispiel einen Kalender für geplante Wartungen, eine Historie, Be- stellungen, Störungen und eine Bestellvorlage für gängige Verbrauchsartikel. In der Praxis zeigt sich, dass viele Informationen im Un- ternehmen vernachlässigt, schlecht gepflegt oder einfach nicht vorhanden sind. Die heutigen Prozesse laufen mit Wissen gespeichert in den Köpfen der Mitarbeiter oder in Excel-Listen. Es ist ein langer Weg, die eigenen Daten für den Kunden nutzbar zu machen. Aber es mag sein, dass der Kunde am Portal mitwirkt und hilft, ältere Maschinen einzupflegen. Es würde uns nicht überraschen.

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Lorem ipsum Die Ersatzteil-Online-Services sind ein absoluter Mehrwert für jeden Kunden, ein wichtiger USP für das Unternehmen mit au- tomatisiertem Umsatz.  Betriebswirtschaftlicher Nutzen Die Online-Services für Ersatzteile generieren zusätzliche Umsätze, binden den Kunden und liefern wertvolle Informationen. Mit der nahezu simplen Handhabung erspart ein solches Portal viel Arbeit und Ärger. Die hohe Qualität der Informationen und Services überzeugt. Schnell gewöhnt sich der Kunde daran und wird wahrscheinlich alle seine Ersatzteile über die Plattform ordern. Somit steigern Sie die Anzahl der Bestellungen. Sie werden zum ex- klusiven Lieferanten und können später einen höheren Preis durchsetzen. Letztlich erlaubt der Kunde Ihnen einen detaillierten Einblick in seinen Maschinenpark. Der finanzielle und zeitliche Aufwand für die Realisierung des Portals erscheint hoch. Viele Informationen müssen zusammengeführt werden. Im Betrieb zeigt sich dann die Effizienz: Bestellt der Kunde online, entfallen bei Ihnen die Beratung, Rückfragen und Auftragsan- nahme.  Vorteile aus Sicht des Kunden Für den Kunden ist diese Lösung perfekt. Die Maschinenverwaltung vereinfacht den Ser- vice, die Ersatzteile können leicht identifiziert werden. Preis und Verfügbarkeit werden angezeigt und mit einem Klick ist die Bestellung ausgelöst. Dazu ist dieser Service schnell, transparent und gibt viel Sicherheit. Er ist jederzeit (24/7/365) und überall (One Service to the World) nutzbar. 129 129

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Mobile Produkte wechseln stetig ihren Einsatzort oder sind permanent in Bewegung. Zutaten Stellen wir uns einen rumänischen LKW-Fahrer vor, der mit einem britischen Lastwagen spanische Tomaten transpor- tiert und die Kühlung fällt auf einer kleinen französischen Landstraße aus! Dieser Business Case ist ein Mehrparteien-Szenario, das beschreibt, wie der Fahrer, der Spediteur, die Werkstatt, der Servicetechniker und der Hersteller des Kühlaggregats mit- einander interagieren, um die Störung zu beheben. Gezeigt werden soll auch, wie der Anbieter des Kühlaggregates einen wirklichen Service bietet. Nachdem ein rotes Licht den Ausfall der Kühlung signa- lisiert, ruft der LKW-Fahrer die Hotline des Herstellers an und meldet die Störung auf Rumänisch. Im Callcenter des Herstellers werden ein Serviceticket angelegt und die Di- agnose für die Kühlung gestartet. Aus dem Kühlaggregat werden online die Betriebsdaten, der Fehlerspeicher und der Standort ausgelesen. Mit der Anlage des Servicetickets erhält die Spedition eine E-Mail. Folgt der Spediteur dem versendeten Link zum Ti- cket, sieht er Details zur Störung, den Standort des LKWs und den Status der Reparatur in englischer Sprache. Gleich- zeitig erhält der LKW-Fahrer einen Link zum Serviceticket per E-Mail. Dieses kann er im Browser des Smartphones oder anhand einer App, welche ihm zum Download ange- boten wird, öffnen. Für die Reparatur ist es notwendig, im Vorfeld die Be- zahlung (Kreditierung) zu klären. Deshalb wird bei der Identifikation des Kunden (Spedition) oder des Produkts (Seriennummer) geprüft, ob es für diesen Fall einen aktu- ellen Servicevertrag gibt. Bei einer ungeklärten Kreditie- rung kontaktiert der Hersteller die Spedition und bittet um Vorleistung. Dafür werden im Serviceticket die möglichen Reparaturkosten hinterlegt und der Spediteur wird aufge- fordert, diese online zu begleichen.     Jederzeit Überall Besonders einfach Magic Moments Die Serviceabteilung des Herstellers sucht in einer Dienst- leisterdatenbank eine geeignete Werkstatt in Frankreich und nimmt auf Französisch Kontakt zu dieser auf. Die An- frage erfolgt wiederum mit einem Link auf das Service- ticket. Der Dienstleister akzeptiert den Auftrag, hinterlegt im Ticket die E-Mail des dafür vorgesehenen Servicetechni- kers. Dieser wird darüber automatisch informiert, lädt sich die Service-App mit dem dazugehörigen Ticket und begibt sich zum Einsatzort. Der Standort des LKWs und der Standort des Servicetechni- kers werden hierbei in der App angezeigt. Selbstverständ- lich werden die Arbeitszeit und die verbauten Ersatzteile im Auftrag erfasst und der Fahrer zeichnet die Reparatur abschließend gegen. Der Hersteller bietet einen Service, der auf jedem PC, Tab- let oder Smartphone nutzbar ist. Alle Beteiligten nutzen dasselbe Ticket und sind so über den aktuellen Stand der Störung informiert. Der Fahrer und die Spedition verfolgen den Vorgang auf ihrem jeweiligen Device. Die Werkstatt profitiert ohne Auf- wand von zusätzlichen Aufträgen. In der Praxis müssen noch viele Parameter des Prozesses (Ersatzteile, Faktura etc.) definiert werden. Aber so lässt sich mit einer digitalen Lösung der Service von mobilen Produkten zukünftig gestalten. 131

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Spedition Einkauf Kunde 50 V o r k a s s e l i a M - E - e c i v r e S e g a r f b a s u t a t S Werkstatt Service- planung Cloud Payment Service Hersteller Fakturierung F a k t u r a Datenbank A uswahl gs- g n n hlu a g ein a Z - t e r s t n i s D i e l e Serviceticket K unde Customer Data Management Produkt V b e r a e r u i n n - g Service- vertrag Installierte Basis Identifikation Ticket Identifikation 30 e m h a n b A Link g n u r ö t S Service- auftrags- bearbeitung r u t a r a p e R t r O r o v Service- annahme 10 9 8 12 11 1 7 5 6 2 3 4 100 60 40 20 70 80 1 2 3 4 5 6 7 X X X X X X X X XX X X A Service- techniker T e c h n i k e r A n f r u a ft r a g e g Ticket Standort R apport r u t a r a p e R Spedition A b n a h m e 132 n n g t a D i a S o F e r t o s d e h l e r - e d o c e g s- tatu bfra S a LKW-Fahrer 90 10

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18 Service für mobile Produkte Prozessablauf 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Meldet die Störung Wählt die hinterlegte Servicenummer und meldet die Störung. Erstellt Serviceticket Identifiziert den Kunden und das Produkt, erstellt ein Serviceticket, übernimmt Vereinbarungen aus dem Servicevertrag und versendet E-Mails mit Link auf das Ticket an die Spedition und den Fahrer. Startet Diagnose Startet die Online-Diagnose. Übernimmt Betriebsda- ten, Fehlercodes und den Standort des Produkts. Erstellt Auftrag Übernimmt das Serviceticket, erstellt einen Service- auftrag mit Kostenvoranschlag und prüft die Kredi- tierung. Tätigt Vorkasse Erhält eine Aufforderung zur Vorkasse und nutzt die Online-Bezahl-Methode (Kreditkarte, PayPal, Sofort- überweisung) im Serviceticket. Wählt Dienstleister Selektiert die Werkstatt anhand des LKW-Standorts, der Verfügbarkeit oder der benötigten Ersatzteile. Hält ggf. Rücksprache mit der Werkstatt. Bestätigt Auftrag Öffnet das Serviceticket und bestätigt den Auftrag. Disponiert den Servicetechniker und hinterlegt des- sen Kontaktdaten im Ticket. Repariert Erhält eine Benachrichtigung, lädt die Service-App und sichtet das Serviceticket. Repariert und erfasst die Leistungspositionen. Bestätigt Reparatur Sieht auf seinem Smartphone das Serviceticket mit dem aktuellen Status, dem Standort des Technikers und dem Rapport, bestätigt die Reparatur. Faktura Fakturiert die gemeldeten Positionen. Erstellt eine Rechnung für die Spedition und eine Gutschrift für den Dienstleister. 133

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18 Service für mobile Produkte Konzeptionelle Voraussetzung Zentrales Serviceticket Serviceauftrag Kreditierung Internationalität ✔ ✔ ✔ ✔ Bei der Konzeption dieses Business Cases ist wichtig fest- zulegen, welche Parteien an dem Prozess beteiligt sind, und in welcher Rolle und mit welchem Kräfteverhältnis die Parteien untereinander agieren. In unserem Beispiel gehen wir davon aus, dass ein großer Hersteller im Rahmen seiner Digitalisierung einen zusätz- lichen Service anbietet. Dafür nutzt er seine Marktmacht. Der Hersteller wirbt bei seinen Kunden für den Service. Er sichert die Qualität und vergibt Aufträge an lokale Dienst- leister. Kommuniziert wird in diesem Mehrparteien-Szena- rio mit einem cloudbasierten Ticketsystem. Diese Vorgabe vereinfacht die Abwicklung enorm, zwingt die Beteiligten andererseits zu dessen Nutzung. Die Idee ist, dass die Technologie jeden Beteiligten in die Lage versetzt, das Serviceticket im Browser oder in der App einzusehen. Die Benachrichtigung der Beteiligten er- folgt per E-Mail, wobei ein Link auf das Ticket verweist. Ist vorzugsweise die App installiert, können die GPS-Daten des Fahrers und des Servicetechnikers gelesen werden, um diese in einer geografischen Karte anzuzeigen. Die Online-Diagnose ist ein wichtiger Bestandteil der Qua- litätssicherung. So mag es sein, dass der LKW-Fahrer sich nur schwer ausdrücken kann und vielleicht seine aktuelle Position gar nicht kennt. Das Abfragen der Betriebsdaten, 134 Fehlercodes und des Standorts sichert die Qualität. Mit der Fernabfrage kann bereits im Vorfeld besser disponiert werden. Das Ticket umfasst gut gebündelt alle notwendigen Infor- mationen für die Abwicklung. Die einzelnen Parteien erhal- ten über eine Rechteverwaltung nur die für sie relevanten Daten für den Vorgang. Der Kunde sieht seine Reparatur- kosten, der Servicetechniker dagegen nur seinen Auftrag und der Fahrer benötigt lediglich den Status des Vorgangs. Im internationalen Umfeld verfügt die App über eine Über- setzungsfunktion. Das heißt, die Störung wird im Callcen- ter auf Rumänisch aufgenommen, die Spedition sieht das Ticket in Englisch und der Servicetechniker in Französisch. Zeitzonen können ebenfalls berücksichtigt werden. Für die Kreditierung gibt es aus unserer Sicht zwei mögli- che Szenarien. Der Kunde ist bekannt und es wurde eine Vereinbarung getroffen, dass alle Servicetickets per Rech- nung bezahlt werden. Gibt es keine Kreditierungsvereinba- rung, bleibt nur der Weg über das elektronische Bezahlen, da hier der Bezahlvorgang digital und in Echtzeit erfolgt. Manuelle Überweisungen oder gar Barzahlung passen nicht in das Geschäftsmodell. Idealerweise stellt der Hersteller dem Endkunden eine Rechnung und entlohnt den Dienstleister per Gutschrift. So können gegenüber dem Dienstleister Preise vorgege- ben werden, was die Erstellung eines Kostenvoranschlags und die Abrechnung vereinfacht. Das zentrale Serviceticket in der Cloud ist die perfekte Kommunikationsplattform für alle Parteien.

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Lorem ipsum Dieser Service für mobile Produkte ist ein innovatives Geschäfts- modell mit einem hohen Zusatznutzen für das Produkt.  Betriebswirtschaftlicher Nutzen Der Business Case beschreibt eine werthaltige Serviceleistung, für die der Kunde bereit ist zu bezahlen. Mit diesem System werden Kunden an das Produkt gebunden und zudem können lukrative Serviceumsätze generiert werden. Die Digitalisierung des bereits bekannten Wissens (Kunde, Produkte, Dienstleister), die Entwicklung des cloudbasierten Servicetickets und der dazugehörigen Apps sind eine Investition in die Zukunft. Sind die Abläufe eingespielt, ist ein sehr effizientes Geschäfts- modell entstanden, bei dem sich mit geringem Aufwand ein hoher Nutzen für den Kunden ergibt. Exzellenter Service schafft zudem Vertrauen und spricht sich herum.  Nutzen für den Kunden Für den Kunden (Spedition, Fahrer) bietet der Business Case ein hohes Maß an Trans- parenz. Das zentrale Serviceticket beschleunigt die Diagnose, die Kreditierung und die Reaktionszeiten. Der Kunde erhält in einem für ihn ungünstigen Moment eine sehr profes- sionelle Unterstützung. 135 135

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Das vernetzte Unternehmen Die heutigen Geschäftsprozesse gehen weit über die Unterneh- mensgrenzen hinaus. Das hochgradig vernetzte Unternehmen ist über seine Prozesse mit anderen Firmen, Individuen, Behörden und Institutionen verbunden. Diese Symbiose macht es notwendig, Kunden, Lieferanten und Partner in die Gestaltung der Prozesse einzubeziehen. Oft startet der Geschäftsprozess beim Kunden, geht durch das Unternehmen zum Lieferanten und kommt wieder zum Kunden zurück. Dies passiert genau dann, wenn der Mit- arbeiter für ein Angebot die Verfügbarkeit oder Preise von Zukaufteilen beim Lieferanten erfragt. Auch bei der Liefe- rung durch einen Logistiker oder der Absicherung eines Kredits über Hermes verlassen die Prozesse das eigene Unternehmen. Die Zeiten, in denen Schrauben selber hergestellt und die Waren mit dem eigenen LKW transportiert wurden, sind vorbei. Die Vernetzung ist global und wächst kontinuier- lich. Unternehmen beauftragen einen Wachschutz für das Werksgelände, ein Caterer betreibt die Kantine und ein Headhunter sucht neue Mitarbeiter. IT, Lohn und Lager werden outgesourct, eine große Spedition liefert weltweit. Kunden, Lieferanten und Partner sind ebenfalls vernetzt. So ist ein Kunde ebenfalls Lieferant, nutzt einen Logistiker und eine Bank. Dessen Bank überweist dann an die eigene Bank und so weiter. Die Digitalisierung der Geschäftsmodelle macht vor den eigenen Kunden, Lieferanten und Partnern nicht halt. Alle werden früher oder später Teile ihrer Geschäftstätigkeit di- gitalisieren. Sicher ist, je mehr Unternehmen sich vernetzen, desto wichtiger wird der digitale Austausch von Informationen untereinander. Es wird zukünftig nicht mehr wirtschaftlich sein, einen Auftrag per E-Mail auszulösen und der Empfän- ger tippt diesen noch einmal manuell ein. 137

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Das vernetzte Unternehmen Unsere Darstellung zeigt, dass Unternehmen sich in vier Richtungen vernetzen: Finanzen, Lieferanten, Logistik und Kunden. In alle Richtungen festigen und erweitern sich die Beziehungen fortlaufend. Finanzen Marketing Buchhaltung n e d n u K Vertrieb Service Projekt f u a k n E i n e t n a r e f e i L Logistik Logistik Ausdehnung der Vernetzung Um den digitalen Geschäftsmodellen gerecht zu werden, ist eine höhere Virtualisierung und Online-Vernetzung not- wendig. Unternehmen werden dafür Dienstleister nutzen, die bereits fertige Leistungen aus der Cloud anbieten. Deshalb sehen wir noch eine fünfte Ausdehnung, die in die Cloud. Die vernetzten Partner ihrerseits beginnen ebenfalls ihr Ge- schäftsmodell zu digitalisieren. In der Logistik wird bereits seit den neunziger Jahren jedes Paket mit einer Tracking-ID versehen. Heute verfolgt der Kunde seine Lieferung ganz selbstverständlich online. Bei den Finanzdienstleistungen bleiben die Banken konser- vativ oder öffnen sich nur widerwillig dem Kunden. Spezia- 138 lisierte Start-ups – sogenannte FinTechs – bieten komplett neue Anwendungen rund um das Bezahlen und Finanzen. Ihr Service boomt. Im Einkauf hat sich noch nicht viel getan. Unternehmen versenden immer noch Bestellanforderungen oder laden Bestellungen in Einkaufsportale hoch. Der Auftragnehmer führt die Kunden- und Auftragsdaten manuell. Eine Auf- tragsbestätigung als PDF hilft niemandem. Der Lieferant bremst die digitalen Prozesse, da er dem Ein- käufer keinen direkten Zugriff auf Preise und Verfügbarkeit gewährt. Ist der Lieferant nicht integriert, stockt die Digi- talisierung. EDI (Electronic Data Interchange) löst dieses Problem nicht, es kaschiert es nur. In der Ausdehnung zum Kunden ist der Informationsfluss zwischen Unternehmen, Niederlassung, Händler, Verkäufer und Kunde in vielen Fällen ohne IT-Unterstützung. Ein ef- fektiver Vertrieb ist so unmöglich. Hier steckt viel Potenzi- al für neue Geschäftsmodelle. Die Vernetzung zu Kunden, Lieferanten und Partnern ist bereits physisch vollzogen, doch die Kommunikation un- tereinander bildet die Schwachstelle. Jede Partei agiert für sich und ist nur begrenzt integriert. Für eine zeitgemäße Strategie braucht es Prozesse, die vom Kunden über das Unternehmen bis zum Lieferanten oder Partner digitalisiert werden. Eine hohe Integration über die eigenen Unternehmensgrenzen ist notwendig, um schnell und effizient agieren zu können. Nach dem Prinzip des internen Kunden sollte sich jede Partei auf ihre Kun- den konzentrieren und sich einen Lieferanten suchen, der den eigenen Ansprüchen gerecht wird. Die Verlagerung der Geschäftsmodelle in die Cloud öff- net vernetzte Unternehmen für eine reibungslose Kommu- nikation untereinander: jederzeit, überall und besonders einfach.

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Spannungsfeld Markt, Kunde und Technologie Das Verhalten des Kunden ändert sich mit der Digitalisierung. Er ist informierter, ungeduldiger und erwartet Online-Kommu- nikation. Unternehmen müssen sich den neuen Gewohnheiten anpassen. Der Kunde von heute ist vernetzt und mobil. Er möchte jederzeit und überall mit dem Unternehmen in Kontakt tre- ten. Zudem setzen Kunden voraus, dass die Kommunikati- on für sie einfacher wird. zu, nehmen den Gedanken auf und versuchen sich sogleich in Szenarien für das Unternehmen. Am Ende bleibt es bei den Gedankenspielen, denn es wird sich hierfür kein Spon- sor finden. Mit den digitalen Geschäftsmodellen adressieren Unter- nehmen genau dieses neue Verhalten. Jedoch wird schnell klar, dass der notwendige Wandel in allen kundennahen Prozessen – Marketing, Vertrieb, Auftragserfüllung und Service – greifen muss. Ohne eine moderierte und kreative Umgebung kann das Dilemma der eigenen Denkblockade nicht gelöst werden. Es bedarf eines Anstoßes von außen. Aufgrund des rasan- ten Wandels hilft externe Führung von Experten, die einen vorgedachten Weg ins digitale Zeitalter aufzeigen. Das Dilemma der eigenen Denkblockade Die Änderungen des Kundenverhaltens vollziehen sich langsam aber stetig. Obwohl der Trend zunehmend sicht- bar wird, erkennen viele Entscheider keinen Handlungsbe- darf. Es ist schwierig, sich vorzustellen, dass das, was für Dekaden erfolgreich war, morgen obsolet sein soll. In Gesprächen mit Entscheidern haben wir nachgefragt und immer komplettes Unverständnis geerntet. Wir sehen zwei Gründe. Erstens: der Erfolg der Vergangenheit. Wer über Jahre mit seinem Geschäftsmodell erfolgreich ist, wird nichts ändern. Zweitens: Diese Generation von Ent- scheidern nutzt die digitalen Medien selbst nur punktuell, deshalb bleiben sie ihr grundsätzlich fremd. Im mittleren Management spüren wir dagegen wachsende Neugier. Die Nachwuchsführungskräfte hören aufmerksam Unternehmen verfolgen perspektivlose Ziele Die meisten Unternehmen verschwenden heute zu viel Zeit mit perspektivlosen Zielen. Sie verhaspeln sich in Kleinig- keiten und fragen sich nicht nach der Wirkung. Die trivi- alen Nichtigkeiten beschäftigen und halten sie davon ab, wirkliche Veränderungen zu initiieren. Alle diese perspektivlosen Ziele lähmen das Unternehmen von innen heraus. Manager und Mitarbeiter rennen von Meeting zu Meeting, schreiben Protokolle und verteilen PowerPoint-Präsentationen. Unternehmen vergeuden Zeit und Geld und was noch viel schlimmer ist, sie kommen nicht voran. Viele Entscheider denken nicht über den heutigen Tag hi- naus, sondern verwalten den Status quo. Andere denken nicht über den eigenen Schreibtisch hinaus. So steht im- 140

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mer der eigene Aufgabenbereich im Vordergrund und nie das gesamte Unternehmen. Die digitalen Geschäftsmodelle erfordern eine Gestaltung über das Unternehmen hinaus, nämlich bis zum Kunden, Lieferanten und Partner. Die neuen Schmerzpunkte liegen schon lange am Markt und wollen beachtet werden. Jedes Unternehmen ist heute mit seinem Umfeld vernetzt und braucht eine neue Perspektive: die von außen nach innen. Vorhandene Technologien sind Bremsklötze Die heutigen IT-Systeme unterstützen die digitalen Ge- schäftsmodelle nicht, sie blockieren sie. Die etablierten ERP-Systeme haben bis dato die Erfindung des Internets ignoriert. In einem ERP-System ist ein Kun- de ein Debitor und die Kundenkommunikation beschränkt sich auf Belege: Angebot, Auftrag und Rechnung. Die echte Welt jenseits der Buchungskonten interessiert sie nicht. ERP-Systeme basieren auf einer veralteten Denkweise. Sie wurden im vergangenen Jahrhundert entwickelt, um den Belegfluss im Unternehmen zu unterstützen. Viele unserer Kunden nutzen SAP ERP für ihre Transaktionen. Jeder IT- Leiter weiß, SAP ERP mag keine eingehenden E-Mails, kei- ne Geodaten und keine Kreditkarten. In Zeiten von PayPal sind SAP & Co. Bremsklötze. ERP-Systeme bilden das vernetzte Business nicht ab, weil sie in ihrer Konzeption an der Unternehmensgrenze aufhö- ren. Ihre Sichtweise beschränkt sich auf die eigene Firma, doch heute sind Unternehmen weltweit vernetzt. Viele Unternehmen nutzen deshalb spezialisierte Applika- tionen, die sich auf einen Kontaktpunkt konzentrieren. So nutzen sie Content-Management-Systeme für die Webseite, Marketing Automation für den Newsletter, einen Online- Shop, ein Portal-System für Kunden und Partner, eigen- entwickelte Apps und natürlich ein CRM. Alle diese Tools arbeiten isoliert, haben eine eigene Logik und eine eigene Datenbank. Die Interaktion der Systeme ist aufgrund der getrennten Datenbanken und der sehr unterschiedlichen Strukturen nur bedingt möglich. Der Aufwand zur Pflege dieser Lösun- gen ist aufwendig, langsam und fehleranfällig. Es bleibt ein Flickenteppich von eigensinnigen Entwicklungen, die niemals direkt zusammenpassen. SAP ERP dient nur der Abrechnung Digitale Geschäftsmodelle benötigen ein adäquates Fron- tend für eine einfache und moderne Bedienung. Die eta- blierten ERP-Systeme haben hier enorme Defizite und können diese Anforderung kaum oder gar nicht erfüllen. ERP-Systeme sind extrem ausgereift in der Preisfindung, Bestandsführung, Faktura und Logistik. Ihre zukünftige Prozessunterstützung reduziert sich daher auf die Auf- tragserfüllung und -abrechnung. Für die Geschäftsanbahnung wird ein vorgelagertes Fron- tend benötigt, das die einfache, bedienfreundliche Kom- munikation mit dem Kunden über alle Kanäle übernimmt. Dieses Frontend interagiert mit dem ERP-System im Hin- tergrund. So zieht ein moderner Online-Shop zum Beispiel seine Individualpreise direkt aus dem ERP-System. Die Bestellung mündet in einem ERP-Auftrag und die Liefe- rung erfolgt über das Logistikmodul des ERP-Systems. Die Rechnung sollte vom ERP-System als Datensatz generiert werden, sodass die jeweiligen Frontendsysteme diese In- formationen in ihrem Look & Feel anzeigen und versenden können. In dieser Kombination übernimmt jede Lösung das, was sie am besten kann. Es kommt zu einer systemtechnischen Trennung von Kundenkommunikation und Auftragserfül- lung. Modernes CRM wird zum Business Enabler Moderne CRM-Systeme können für digitale Geschäfts- modelle zum Enabler werden. Zum einen besitzen sie im 141

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Spannungsfeld Markt, Kunde und Technologie Standard umfangreiche Funktionen für die Pflege der Kun- denbeziehung. Zum anderen öffnen sie sich gezielt dem Web, der Cloud und den Apps. verwalten. Hier zeigt sich, dass sich dieser Systemzugang nur über Web, Cloud und App-Technologie bewerkstelligen lässt. Einige Hersteller haben ihre CRM-Systeme technologisch von Grund auf erneuert. So laufen moderne Lösungen browserunabhängig und können in der Cloud genutzt wer- den. Zudem sind die neuesten Web-Standards wie HTML5 umgesetzt, und es wurde ein separater Architekturlayer eingebaut, der eine Darstellung von Informationen unab- hängig vom Device erlaubt. Alle CRM-Systeme werden mit einer Entwicklungsumgebung geliefert, die es ermöglicht, den vorhandenen Standard anzupassen und neue Anwen- dungen zu kreieren. Ausgewählte CRM-Software verfügt inzwischen – meist durch Zukauf weiterer Expertensysteme – über einen stark erweiterten Funktionsumfang. So sind neben dem klas- sischen CRM ein Online-Shop, ein App-Builder sowie ein Social-Media-Engagement Bestandteile des Portfolios. Bei dieser neuen Architektur besteht das CRM aus ver- schiedenen Applikationen, welche in einem zentralen Datencluster integriert sind. Jedes System behält seine ei- gene Kompetenz und interagiert über das Datencluster mit anderen Lösungen. So kann das CRM Shop-Informationen übernehmen oder ein Tweet wird zu einem Lead. Die Kunst ist es nun, ein intelligentes Frontend zu bauen, das das digitale Geschäftsmodell abbildet. Eigene Systeme dem Kunden öffnen Eine wichtige Beobachtung bei den digitalen Geschäfts- modellen ist, dass sich die Systeme dem Kunden öffnen müssen. Traditionell sitzt der eigene Mitarbeiter vor einem Computer und erfasst Kundendaten, Angebote, Aufträge und Reklamationen. Mit digitalisierten Prozessen kann der Kunde einen Teil dieser Arbeit übernehmen. In Zukunft brauchen wir Lösungen, die es dem Kunden erlauben, seine Daten, Produkte und Aufträge selber zu Für Unternehmen ist es oft nicht einfach zu verstehen, dass der Kunde aktiver Teil digitaler Prozesse ist – au- ßerhalb der Unternehmensgrenzen. Wir erklären diesen Gedanken gern an einem praktischen Beispiel. Selbstver- ständlich wird eine Fluggesellschaft keinen Airbus A380 im Web-Shop bestellen. Aber in einem Servicefall könnte ein solches Portal interessant sein. Stellen wir uns vor: Der Airbus steht mit einer Störung auf einem internationalen Flugplatz. Es fehlt ein Ersatzteil. Der Techniker würde heute seiner Fluggesellschaft eine E- Mail senden, die legt eine Bestellung an, schickt diese per E-Mail zum Hersteller, der generiert einen Auftrag, sen- det eine Auftragsbestätigung, die Fluggesellschaft sagt es dem Techniker und so weiter. Nun könnte der Techniker online direkt bestellen. Statt alle Angaben in eine E-Mail zu schreiben, erzeugt er einen Auf- trag beim Lieferanten. Im Bestellfluss entfällt der Weg über die Einkaufsabteilung. Der Techniker kennt seinen Bedarf und alle anderen Beteiligten sind in diesem Prozess nur Erfüllungsgehilfen. Nach dem Versand der digitalen Bestel- lung erhält der Techniker automatisch seinen Trackingcode und bleibt informiert. Alle zeitfressenden, aufwendigen und fehleranfälligen Tätigkeiten im Hintergrund entfallen. Daher brauchen wir neue Systeme, die diesen Paradigmen- wechsel unterstützen. Der Kunde ersetzt den Mitarbeiter im Unternehmen, da er die notwendigen Informationen für die Transaktion eingibt oder diese bereitgestellt werden. Mit der direkten Bestellung entfallen unnötige Aufwände, für den Kunden wird Transparenz geschaffen und letztlich die Lieferung beschleunigt. 142

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dass einiges möglich ist, die Referenzen sind jedoch mar- ginal. In einem aufwendigen und individuellen Customi- zing können Apps Maschinendaten verwalten, kann der Konfigurator im Web genutzt werden oder Portale sowie Webseiten lassen sich direkt mit dem CRM verbinden. Die Referenzen beziehen sich jedoch oft nur auf jeweils einen Business Case. Die Praxis zeigt, dass viele Systemhersteller auch intel- lektuell noch nicht in der Digitalisierung angekommen sind. Nahezu alle Systemlieferanten geben an, die Digi- talisierung im Griff zu haben. Gezeigt werden technische Lösungen, die isoliert agieren und ohne Bezug zum Kunden entwickelt wurden. Es fehlen der ganzheitliche Ansatz und die betriebswirtschaftlichen Argumente. Für eine digitale Strategie braucht es einen unabhängigen Experten, der Sie führt. Zentrale Datencluster für flexible Prozessgestaltung Das Fundament für die Digitalisierung der Geschäftsmodel- le ist ein zentrales Datencluster mit multiplen Datenban- ken. Das Datencluster beinhaltet alle bekannten Formen von Datenbanken: relationale Datenbanken, File-Systeme und unstrukturierte Daten aus sozialen Netzen. Diese Technologie erlaubt es, mehrere unterschiedliche Datenbanken parallel zu verwalten. Das bedeutet, in einem Datencluster können der Online-Shop, das CRM und das Portal verwaltet werden. Der Vorteil liegt darin, dass alle Applikationen auf einen zentralen Datenpool zugreifen. Jede Anwendung nutzt ihre eigene Datenbank, kann aber bei Bedarf auf weitere Daten- banken des Clusters zugreifen. So lässt sich die Customer Journey über die verschiedenen Online- und Offline-Touch- Points abbilden. Das ERP-System bleibt meistens außen vor, da es nur in- house genutzt wird und sich nicht dem Kunden öffnen muss. Zudem sind ERP-Systeme in der Regel noch On-Pre- mise-Systeme während der gesamte Datencluster in der Cloud liegen sollte. Das Schaubild auf den Seiten 150 und 151 beschreibt, wie ein traditionelles Industrieunternehmen seine Systeme ge- zielt erweitert, dem Kunden öffnet und neue digitale Ge- schäftsmodelle etabliert. Innovationen gibt es nicht als Standard Die hier beschriebenen Technologien finden Sie schwerlich bei nur einem Anbieter und schon gar nicht als Standard- software. Unternehmen betreten Neuland und müssen die IT-Infrastruktur hierfür selbst entwerfen. Es gibt einige Systemanbieter, die angeben, die beschrie- benen Business Cases zu unterstützen. Bei diversen Sys- tempräsentationen haben wir nachgefragt und festgestellt, 143

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Empfehlungen für den eigenen Start Unsere Kunden suchen Lösungen für ihr Unternehmen, die sie schneller, besser und effizienter machen. Hierfür analysieren, optimieren und dokumentieren wir alle kundennahen Prozesse in Marketing, Vertrieb und Service. Dabei achten wir seit Jahren darauf, dass der interne In- formationsfluss möglichst digital und ohne Medienbrüche abläuft. Eine erfolgreiche CRM-System-Einführung wäre somit eine Vorstufe für ein digitales Geschäftsmodell. Die Digitalisierung der Informationen und Prozesse rund um den Kunden ist eine Grundvoraussetzung für jedes digitale Geschäft. Für die eigene digitale Strategie gibt es keine pauschalen Antworten oder Baupläne. Es braucht eine Vision, etwas Mut und unternehmerisches Handeln. Was empfehlen wir unseren Kunden? Unser Rat lautet: Erlauben Sie eine Keimzelle, erstellen Sie einen Blueprint, geben Sie Ihrer Vision eine digitale Note und setzen Sie auf agile IT-Systeme! Die Keimzelle dient zum Experimentieren. Entwickeln Sie Ihre Ideen und Gedanken entlang des Kundenlebenszyklus! Der digitale Wandel kommt sicher auch zu Ihnen, nehmen Sie die He- rausforderung an und verankern Sie entsprechende Ziele in Ihrer Vision! Stellen Sie endlich die Weichen in Ihrer IT-Infrastruktur und schaffen Sie ideale Voraussetzungen! Keimzelle für neue Ideen Geben Sie jungen und engagierten Mitarbeitern eine Um- gebung, in der sie ihre Ideen formulieren können und diese auf ein digitales Geschäftsmodell übertragen! Frei von hie- rarchischen Zwängen und fern vom Arbeitsplatz wäre ein fachlich moderiertes Wochenende eine ideale Keimzelle. Lassen Sie die Teilnehmer einen digitalen Prozess kreie- ren, den der Kunde nur mit Maus und Finger durchläuft! Stellen Sie die Kundenbeziehung auf den Kopf und lassen alles zu! Am Ende streichen Sie heraus, was für den Kun- den keinen Wert hat! Reduzieren Sie Ihre Gedanken auf das Neue und das Machbare! Gestalten Sie so Ihre digitale Story für entsprechende Kundengruppen! Helfen kann hier- bei die Customer Journey. Entwerfen Sie anschließend einen einfachen sowie kos- tengünstigen Prototypen, und präsentieren Sie Ihren Ent- wurf dem Management! In der Regel ist das Management eher konservativ, daher brauchen Sie eine kleine List. Der Prototyp soll nicht dem Vorstand gefallen, sondern dem digitalen Kunden. Das heißt, der Vorstand muss verstehen, dass es Kunden gibt, die hierfür bezahlen und die ande- renfalls den Anbieter wechseln. Erstellen Sie Ihren digitalen Blueprint! Für mehr Struktur im digitalen Konzept empfehlen wir den digitalen Blueprint. Dieser skizziert die zukünftige Kommu- nikation mit dem Kunden und ist der Masterplan für Ihre durchgängige Online-Strategie. Es geht darum, den gesamten Kundenlebenszyklus vom ersten Kontakt bis zur Reklamation in einer zeitlichen Ab- folge darzustellen. Entlang des Kundenlebenszyklus sol- len alle Kontaktpunkte visualisiert und die Kommunikation dargestellt werden. Dieser Blueprint sollte zunächst für das traditionelle Geschäftsmodell erstellt werden. Hier zeigt sich, wie der Kunde heute mit dem Unternehmen agiert. Nun werden nach und nach alle Touch Points daraufhin untersucht, ob sie durch eine Online-Kommunikation ersetzt werden kön- nen. Die Ideen aus den Keimzellen werden sukzessive auf 145

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Empfehlungen für den eigenen Start den gesamten Kundenlebenszyklus angewandt. Es gilt, die Innovationen aus den Keimzellen miteinander zu verbinden und auf einen ganzheitlichen, digitalen Kundenlebenszyk- lus zu übertragen. Hierbei besteht die Gefahr, dass das traditionelle Ge- schäftsmodell lediglich elektrifiziert wird, die beschrie- benen Zutaten – jederzeit, überall und besonders einfach – nicht radikal genug umgesetzt werden. Es bedarf mehre- rer Durchläufe mit verschiedenen Methoden, um ein durch- gängiges, digitales Geschäftsmodell abzuleiten. Mögliche Methoden sind das Business Reengineering, das Reverse Engineering, das High Level Mapping sowie das Customer Journey Mapping. Feinkonzept für die Digitalisierung Entlang des Kundenlebenszyklus ergeben sich jetzt digita- lisierte Geschäftsprozesse, die den täglichen Umgang mit dem Kunden unterstützen. In jedem unserer Projekte wünschen sich Manager und Mitarbeiter Vereinfachungen. Jedoch zeigt sich schnell, dass es schwerfällt, alte Gewohnheiten abzulegen. Es ist das erlernte Verhalten, das Mitarbeiter und Führungskräf- te immer wieder dazu verleitet, nach einem alten Muster zu agieren. In unzähligen Arbeitsplatzanalysen finden wir immer wieder Leads, die per E-Mail weitergeleitet werden, Schuhkartons mit Messeberichten, Leitz-Ordner mit den aktuellen Angeboten und Kundenaufträge, die nach der Erfassung ausgedruckt werden. Für die Digitalisierung der eigenen Prozesse braucht es daher externe Unterstützung eines erfahrenen Beraters, der auf der einen Seite Ihr Geschäft versteht und Ihnen auf der anderen Seite hilft, Ihre Prozesse konsequent zu digitalisieren. Zusätzlich setzen wir in unserer Beratung In- strumente des Change-Managements ein, um den Nutzen zu kommunizieren und abteilungsübergreifenden Konsens einzuholen. Bei der Digitalisierung geht es darum, unstrukturierte oder analoge Informationen sinnvoll in eine dafür vorgesehene Business Applikation zu übernehmen. Ein wichtiger Schritt ist es, Informationen bereits an der Quelle zu digitalisieren und dann intelligent dorthin zu verteilen, wo sie gebraucht werden. Oft sind grundlegende Vorarbeiten, wie ein „Sing- le Point of Truth“, unabdingbar. Nach der Harmonisierung und Digitalisierung der Informati- onen ist es notwendig, die Funktionen zu beschreiben und diese auf die jeweiligen Systeme zu mappen. Hier beginnt das klassische IT-Management. Die Erstellung des eigenen digitalen Konzepts ist der große Knotenpunkt, an dem al- les zusammenläuft, die Idee, die Prozesse, die Menschen und die Systeme. Mit Ihrem Konzept für die Digitalisierung haben Sie einen detaillierten Bauplan für die Transformation in die digitale Zukunft. Wir als Berater gehen davon aus, dass die di- gitale Transformation im Einklang mit dem traditionellen Geschäftsmodell stattfinden kann. Die Alternative wäre ein eigenständiges Start-up mit einem Green-Field-Ansatz. Geben Sie Ihrer Vision eine digitale Note! Wir raten Unternehmen: Vernachlässigen Sie nicht Ihr tra- ditionelles Geschäft! Doch eine Extrapolation alter Ver- kaufszahlen ist keine Strategie. Machen Sie sich das Risiko bewusst, was passiert, wenn Ihr Mitbewerber oder ein neuer Player den digitalen Weg beschreitet! Verankern Sie die digitale Idee in Ihrer Vision! Damit be- kennen Sie, dass Sie dieses Potenzial sehen und daran glauben. Zudem braucht ein strategisches Ziel auch Aktivi- täten, Ressourcen und Ergebnisse. Eine klare Ausdrucksweise hilft, Ziele zu erreichen. Zum Beispiel wäre eine gute Formulierung: „Wir wollen bis zum Jahr 2020 mindestens 20 % Umsatz über unseren Online- Shop erwirtschaften“ oder „Unser Ziel ist es, alle unsere 146

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Produkte bis 2020 digital (Web, App) administrierbar zu gestalten“. Schaffen Sie eine saubere Datenbasis! Informationen sind das digitale Gold. Doch vielen Unter- nehmen fehlt eine saubere Datenbasis. Kundeninforma- tionen werden in verschiedenen Systemen gehalten und nicht zentral konsolidiert. Das führt dazu, dass es mehrere Datenbanken gibt, die nicht zusammenpassen. Ein vorge- lagertes CRM-Projekt kann zum Beispiel helfen, die Kun- dendaten besser zu organisieren. Für einen Artikel gibt es im SAP ERP ungefähr dreihundert Felder. Trotz dieser Fülle von Informationen ist der Artikel nicht für einen Online-Shop nutzbar. Sie benötigen ange- reicherte Daten. Hat ein Unternehmen 50.000 Artikel im Angebot, braucht es ca. 150.000 hochauflösende Bilder. Dazu kommen Kategorien, Kurz- und Langtexte, Schlag- worte, PDFs etc. Beginnen Sie frühzeitig mit dem Aufbau und der Konsoli- dierung Ihrer Daten, denn dies ist das Fundament für jede digitale Strategie! Erst wenn alle Daten in der gewünschten Qualität vorhanden sind, können die neuen Geschäftsmo- delle umgesetzt werden. Setzen Sie auf Cloud, Web und agile Systeme! Viele Entscheidungen in der IT bedeuten eine langfristige Bindung. Daher raten wir Unternehmen, die Entwicklung der IT-Infrastruktur so zu planen, dass sie ein digitales Geschäftsmodell nicht verhindern, sondern auf lange Sicht fördern. Für eine digitale Unternehmensstrategie brauchen Sie Sys- teme, die Ihnen einen Zugang zur Cloud, zum Web und zu den Apps überhaupt erst ermöglichen. In der Ausrich- tung der vorhandenen IT-Infrastruktur sollten digitale Ge- schäftsprozesse ein Teil Ihrer aktuellen IT-Strategie sein, sonst bleibt Ihnen später das Web verschlossen. Um die Zyklen für Entwicklung und Anpassungen zu redu- zieren, benötigen Sie zudem agile Tools und eine durch- gängige Datenbank für das CRM, den Shop, das Web und die Apps. Menschen kommen nicht mehr nach Mitarbeiter und Führungskräfte können mit der rasanten Geschwindigkeit der Digitalisierung nicht mithalten. Sind die Belegschaft und das Management überfordert, steigt das Risiko des Scheiterns. In den nächsten Jahren werden sich die Arbeitsplätze und die Aufgaben der Mitarbeiter grundlegend verändern. Papier verschwindet vollends, al- les läuft digital ab. Gearbeitet wird jederzeit und überall. Die benötigten Fähigkeiten der Mitarbeiter werden sich ebenfalls rasant entwickeln. Die Aufgaben verändern sich dahingehend, dass weniger die Transaktionen (Angebot, Auftrag, Lieferung) bearbeitet, sondern vielmehr die digi- talen Systeme vorbereitet werden. Die zukünftigen Tätig- keiten liegen zum Beispiel in der Pflege des Online-Shops und in der Planung von Online-Kampagnen, aber nicht mehr im Ausdrucken und Eintippen von Bestellungen. Der digitale Arbeitsplatz braucht andere Fähigkeiten als der traditionelle. Dies schürt die bekannten Ängste von Überforderung und Jobverlust. Schutzmechanismen werden aktiviert, um den Fortschritt aufzuhalten. Daher sind die Start-ups so erfolgreich. Sie sind bereits digital gefestigt. Es scheint, als ob eine kleine Elite von Digital Natives die Geschicke der Unternehmen substanziell prägen wird. Wo- vor fürchten wir uns? Vor den Digital Natives, die uns wett- bewerbsfähig machen, oder den Digital Ignorants, die das verhindern werden, bis die Wirklichkeit sie einholt? 147

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Vorschlag zur Systemarchitektur Bei der Umsetzung der digitalen Geschäftsmodelle kommt es auf das Zusammenspiel der IT-Systeme an. Jedes Unternehmen hat eine bestehende, individuelle IT- Infrastruktur. Diese ist geprägt von Systementscheidungen der Vergangenheit, von der eigenen Organisationsreife und besonders von internen Befindlichkeiten. Im Folgenden wollen wir einen logischen Überblick geben, wie die bestehende IT-Infrastruktur ausgebaut werden kann, um die eigene digitale Strategie zu unterstützen. Die zukünftige IT-Infrastruktur hängt stark davon ab, wie das Unternehmen heute aufgestellt ist und wie die digitale Strategie aussieht. Das Schaubild auf den nächsten beiden Seiten zeigt entlang der typischen Kundenkontaktpunkte eine mögliche Anordnung der Systeme. Die Lesart des Dia- gramms ist von links nach rechts. Viele unserer Kunden haben SAP ERP bereits eingeführt und hierbei eine hohe Reife erreicht. Das SAP ERP ist heu- te das zentrale System und mit weiteren Lösungen (BI, CRM, Shop) vernetzt. Anstelle der einzelnen Verzahnungen über dezidierte Schnittstellen, schlagen wir vor, eine Midd- leware zu installieren. Der Grund ist relativ einfach, denn ERP, CRM und Shop basieren auf denselben Kundendaten. Daher ist ein zentraler Knotenpunkt wichtig, um die Daten redundant und leicht zugänglich zu vernetzen. Die Midd- leware ist eine grundlegende Vorbereitung für die weitere Verteilung der Daten. Die digitalen Strategien fordern eine Öffnung der Systeme zum Kunden hin. Dafür haben wir die Frontends nach User und Kunden eingeteilt. Traditionell nutzt der Vertriebsin- nendienst das ERP-Backend, um Angebote, Aufträge und Lieferungen zu bearbeiten. Hier hat der eigene Mitarbei- ter den größten Funktionsumfang, um jedwede Transak- tionen anzulegen, zu überprüfen und gegebenenfalls zu stornieren. Das CRM besitzt ein ausgeprägtes User Frontend für Mitar- beiter im Kundenkontakt. Hier werden Kampagnen geplant, Leads angelegt, Besuchsberichte geschrieben, Opportuni- ties gepflegt und Servicetickets angelegt. Zusätzlich be- sitzen moderne CRM-Systeme ein integriertes Webportal, das sich dem Händler bzw. Kunden öffnet. Somit ist das CRM bereits heute auch ein mögliches Customer Frontend. Der Online-Shop dagegen war schon immer als Customer- Frontend-System konzipiert. Mit dem App-Builder werden individuell Kunden-Apps umgesetzt. Bei der Gestaltung einer Kunden-App werden Informationen aus vielen Systemen benötigt. Neben den Kundendaten können Angebote, Aufträge und Belege Teile des Konzepts sein. Kombiniert werden könnten die App- Inhalte mit Informationen zur Überwachung und Steuerung von Produkten (Internet of Things). Sind alle Daten in ei- nem cloudbasierten Datencluster zentral verfügbar, greift die App über ein geeignetes DB-Werkzeug auf alle Daten- banken innerhalb des Datenclusters zu. Die Anbindung der Produkte (Machine) braucht eine ge- sonderte Middleware. Die sogenannte Sensor-Middleware übersetzt Messwerte in Alarme, Aufgaben oder Aufträ- ge. Erreicht ein Ölstand einen Grenzwert, kann ein Alarm auf der App ausgelöst werden. Bei einer Störung wird im CRM ein Serviceticket angelegt und der Kunde kontaktiert. Hat der Kunde ein Abo abgeschlossen oder eine Volu- menabrechnung vereinbart, werden hierfür entsprechende ERP-Aufträge angelegt. 149

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Vorschlag zur Systemarchitektur Das Diagramm zeigt, dass Mitarbeiter entweder mit dem ERP (Backend) oder dem CRM (User Frontend) arbeiten. Für den Kunden benötigt die neue IT-Architektur Customer Frontends, die Informationen nach außen sichtbar machen, aber auch Prozesse im Unternehmen anstoßen können. Die Anbindung der Social-Media-Kanäle bleibt eine Hürde. Die Aliasse auf den Plattformen lassen sich nur selten ei- ner realen Person in den eigenen Kundendaten zuordnen. Unserer Beobachtung nach sind Social Media ein wichtiger Kundenkontaktpunkt, der jedoch ohne weitere Anbindung betrieben wird. Da viele Informationen in mehreren Systemen gehalten und gepflegt werden, ist ein Austausch über eine Middle- ware oder aber die Idee des Datenclusters eine wichtige Voraussetzung für einen konsistenten Datenfluss. Für die Auftragserfüllung bleibt das ERP-System der Master. Für die Geschäftsanbahnung sind mehrere spezialisierte Lö- sungen parallel und gleichberechtigt zuständig. Backend ERP GUI ERP Middle- ware ERP n o i t a t n e s ä r P i k g o L n e t a D 150 Entwurf einer kundenzentrierten Systemarchitektur

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Customer Journey Mapping Die Customer Journey veranschaulicht das Zusammenspiel verschie- denster Kundentypen mit dem Unternehmen. Der Kunde wird als Individuum verstanden und mit all seinen Erwartungen dargestellt. Sein Weg entlang aller Interaktionen ist eine intensive Aus- einandersetzung mit der Beziehung zum Unternehmen. Die grafische Darstellung zeigt einen Auszug aus einer Customer Journey. Die mehrschichtige Visualisierung re- flektiert den Kunden in verschiedenen Phasen, Prozessen und Schritten sowie seine Emotionen. Für die Entwicklung einer Customer Journey ist es vorteil- haft, den Kundenlebenszyklus vom Erstkontakt bis zur Re- klamation in verschiedene Phasen aufzuteilen. Mögliche Phasen sind zum Beispiel Anbahnung, Bestellung, Erfül- lung, Nutzung und Service. Die Aufteilung geht weiter: Die Phasen werden in Prozes- se, die Prozesse in Prozessschritte und die Prozessschrit- te in Tätigkeiten unterteilt. Jede Tätigkeit entspricht einer einzelnen Handlung, die entweder analog oder digitalisiert ausgeführt werden kann. Ist die Story beschrieben, braucht es Protagonisten, die sogenannten Personas. Verschiedene Personas werden vorab mit ihren Persönlichkeiten und der Kaufmotivation definiert. Sie symbolisieren die unterschiedlichen Zielgrup- pen des Unternehmens. Im Rahmen einer Story werden nun die Touch Points iden- tifiziert und für jede Persona wird ein eigener Weg über diese Kontaktpunkte vorgegeben. Die Customer Journey erlaubt es, Online- und Offline-Kontakte darzustellen so- wie das hybride Verhalten über mehrere Kanäle zu prüfen. Die Customer Journey lebt davon, gezielt mögliche Miss- stände einzubeziehen. Deshalb wird die Story um Irrtümer und Unzulänglichkeiten erweitert. In unserem beispielhaf- ten Auszug gibt es eine unerwartete Terminverschiebung. Diese ruft bei der Kundin Ärger hervor. Ist die Customer Journey vorbereitet und alle Phasen, Per- sonas, Touch Points und Missstände sind beschrieben, kann der Workshop beginnen. Erfahrene, engagierte Mit- arbeiter übernehmen die Rolle einer Persona und durch- laufen die Customer Journey. Für jeden Schritt diskutieren sie über die Erwartung des Kunden, notieren das Verhalten und die Gedanken parallel zum Prozess. Beliebt ist es, die gesamte Customer Journey mit Post-its an den Wänden vorzubereiten. So ist die Journey immer auf Augenhöhe und Feststellungen können hervorragend dokumentiert werden. Es entsteht ein beeindruckender Zeitstrahl voller neuer Erkenntnisse. Zum Schluss geht es um einen besonderen Punkt: „the Moment that matters“. Innerhalb einer Phase oder eines Prozesses gibt es für den Kunden immer einen entschei- denden Moment. Wird er dort nicht eingefangen, wendet er sich ab. Es gilt, diese Momente zu erkennen und ihnen vorzubeugen. Die Entwicklung einer Customer Journey ist eine tolle Er- fahrung, die eine gewisse Vorbereitung und Moderati- on braucht. Sie zeigt lebendig die Wege und Gedanken des Kunden. Die Customer Journey offenbart versteckte Schwachpunkte in der Kundenkommunikation. 153

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Hektik oder entspannte Ruhe? Betrachten wir unsere Beratungstätigkeit heute, stellen wir fest, dass die Schmerzpunkte unserer Kunden in der alten analogen Welt liegen. In all unseren Projekten geht es um Besuchsberichte, Ange- bote, Newsletter, Servicetickets und Auswertungen. Viele unserer Kunden behelfen sich heute immer noch mit Out- look und Excel, kennen keine digitale Opportunity und ver- geuden ihre Zeit mit Administration. Andererseits spüren wir die Veränderung, die sehr schnell ist, und, wie beschrieben, subversiv auftritt. Ist es nun not- wendig, dass Unternehmen in Hektik verfallen? Lassen Sie uns an einem letzten fiktiven Beispiel aufzeigen, was die digitale Revolution hervorbringt! Apple ist innerhalb von zwei Jahren zum zweitgrößten Uhrenhersteller der Welt aufgestiegen. Was passiert, wenn Apple morgen ein innovatives und natürlich digitales Auto präsentiert? Antwort: Wenn nur 3 % der iPhone-Kunden (230 Mio. verkaufte iPhones 2015) ein Apple-Auto kaufen, könnte Apple 6 % des Weltmarktes (90 Mio. produzierte PKW 2014) übernehmen. Gerne beantworte ich Ihre Fragen und nehme Ihre Anregun- gen entgegen. Ich freue mich auf informative Gespräche, ei- nen regen Erfahrungsaustausch und gemeinsame Projekte. Ihr Stephan Bauriedel 157

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Stephan Bauriedel studierte an der Technischen Fachhoch- schule Berlin Informatik und Wirtschaftsingenieurwesen. Nach ersten Berufserfahrungen als Softwaredesigner ab- solvierte er in San Francisco, California, ein Aufbaustudi- um in International Business, welches er erfolgreich mit dem M.B.A. abschloss. In verschiedenen Positionen als Managementberater, Führungskraft und Geschäftsführer vertiefte er seine praktischen Erfahrungen. Vor 15 Jahren gründete er die unabhängige Unternehmens- beratung Stephan Bauriedel mit dem ganzheitlichen Bera- tungsansatz CRM Excellence. Kontaktdaten Unternehmensberatung Stephan Bauriedel Eschenallee 20 DE - 14050 Berlin Phone: +49 30 33772591 E-Mail: bauriedel@erfolg-mit-crm.de Web: www.erfolg-mit-crm.de Informationen zum Autor Stephan Bauriedel ist Vordenker für modernes Kunden- management und einer der führenden CRM-Experten in Deutschland. In seinen Beratungsprojekten entwirft er gemeinsam mit seinen Kunden klare und umsetzbare CRM-Strategien. Für ein modernes Kundenmanagement richtet er Unternehmen auf den Einsatz eines CRM-Systems aus. Hierfür werden alle kundennahen Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service analysiert, optimiert und dokumentiert. Eine Bibliothek bereits geprüfter CRM-Best-Practice-Pro- zesse unterstützt die Konzeption und gibt zusätzliche Si- cherheit. Mit grafischen Prozessbildern veranschaulicht Stephan Bauriedel die optimalen Abläufe und hilft so, den organisatorischen Wandel zu gestalten. Bekannt geworden ist Stephan Bauriedel durch den CRM Excellence Test, der führende CRM-Systeme anhand eines echten Szenarios vergleicht. Der unabhängige Praxistest, welcher alle vier Jahre stattfindet, beschreibt die Stärken und Schwächen führender CRM-Lösungen. Mit dem Blick auf die Digitalisierung erweitert die Unter- nehmensberatung Stephan Bauriedel ihren Beratungsan- satz und gibt konstruktive Antworten auf die anstehenden Veränderungen. Diese Publikation ist ein Schritt, das The- ma zu strukturieren und mögliche Lösungensansätze für die Praxis zu entwickeln. Erste Projekte sind bereits ge- startet. Die bestehenden Business Cases werden mit den gewonnenen Erfahrungen Schritt für Schritt erweitert und in die Best-Practice-Bibliothek überführt. Die Akzeptanz bleibt ein wichtiger Erfolgsfaktor. In allen Projekten werden seither spielerisch verschiedene Instru- mente des Change-Managements eingebunden. 159